(Mobile) Business Model einfach erklärt
September 17, 2019
Aus dem Unterricht des CAS Mobile Business & Ecosystems mit Dr. Erwin Hettich berichtet Yetvart Artenoglu:
Eine Erklärung, wieso Geschäftsmodelle (Business Model) helfen, komplexe Themen visuell ganzheitlich darzustellen und warum das Nutzenversprechen die zentrale Essenz ist.
Charles Darwin pflegte zu sagen: «It’s not the strongest nor the the most intelligent of the species that survives, it is the one who is most adaptable to change». Der Wandel ist somit der Treiber schlechthin, um sich als Unternehmen permanent zu hinterfragen und neu auszurichten. Folgende fünf Veränderungen sind die Auslöser für die Entstehung von neuen Geschäftsmodellen:
Abbildung 1: Fünf Auslöser für neue Geschäftsmodelle
Wie entstehen neue Geschäftsmodelle?
1. Evolutionstheoretischer Ansatz nach Trial and Error:
Vielmals entstehen die erfolgreichen Modelle durch einen Ansatz aus der Evolutionstheorie. Das Grundprinzip ist Variation, Selektion und Retention. Apple hat beispielsweise als Variation eine Programmierplattform zur Verfügung gestellt. Danach die Zahlungsabwicklung organisiert, 125’000 aktive Entwickler engagiert und somit die Möglichkeit geschaffen hat, eine Vielzahl von Apps im Store anzubieten. Durch Selektion mittels hohen Anforderungen an die Programmierer und harte Review-Guidelines wurden die Apps honoriert. Die besten wurden sogar von Apple direkt ins Unternehmen und Betriebssystem übernommen – the winner takes it all.
2. (Re)konfigurierter Ansatz (gezielte Planung):
Hierbei dienen Wertkurven als Basis, die einzelnen Wertparameter eines Angebots dem Wettbewerb gegenüberzustellen. Dies, um anschliessend an den einzelnen Ausprägungen Veränderungen vorzunehmen, bis das gewünschte Geschäftsmodell entsteht.
Abbildung 2: Konfiguration der Werte von Southwest-Airline als Low-Cost-Gesellschaft.
Fazit: Idealerweise werden beide Methoden kombiniert, um den maximalen Erfolg zu erzielen.
Welche Typen von Geschäftsmodellen gibt es?
Abbildung 3: Ausprägungen von unterschiedlichen Geschäftsmodellen.
Wie setzt man Geschäftsmodelle um?
Die oberste Maxime ist, das unternehmerische Handeln auf den Kunden auszurichten (Kundenzentrierung). Wer die Persona des Kunden kennt, versteht, was er genau möchte («Jobs to be done») und welche «Pain-Points» und «Gain-Points» ihm auf seiner «Buyers-Journey» helfen oder ihn hindern. Daraus leitet sich das Nutzenversprechen (Value Proposition) des Anbieters ab.
Wie ist ein Business Model strukturiert?
In den folgenden Beispielen verwendeten wir eine kompakte Version nach Günter Müller-Stewens / Christoph Lechner aus dem Buch «Strategisches Management». Rund um das Nutzenversprechen, der Kern eines Business Models, werden die weiteren Dimensionen wie Ressourcen, Vernetzung, Ertragsmechanik und Design erarbeitet und als Gesamtmix zusammengeführt.
Abbildung 4: Fünf zentrale Dimensionen eines Business Models in Anlehnung an Günther Müller-Stewens / Christoph Lechner aus dem Buch «Strategisches Management».
1. Dimension: das Nutzenversprechen
Das Nutzenversprechen, die sogenannte Value-Proposition des Unternehmens, hat das Ziel, die Aufgabe des Kunden – den «Job to be done» – besser zu erledigen als der Wettbewerb. Sie hilft, die eigene Organisation auf den Kunden auszurichten und das Alleinstellungsmerkmal nach aussen zu kommunizieren.
Abbildung 5: Domino’s Pizza positioniert sich unter den Pizzalieferanten mit dem Wertversprechen, dass sie es schaffen, die Pizza innert 30 Minuten auszuliefern.
2. Dimension: kritische Ressourcen
Die erfolgsentscheidenden Schlüsselfaktoren für eine Differenzierung zum Wettbewerb sind Mitarbeiter, Know-how, Prozesse, Rohstoffe und Infrastruktur. Diese kritischen Kernressourcen sind kaum imitierbar und noch weniger substituierbar. Meistens sind das heute Mitarbeiter mit Experten-Know-how oder charismatische und treibende CEOs.
3. Dimension: Aktivitäten-Design
Das Design der geschäftlichen Aktivitäten, um das Nutzenversprechen einzuhalten, ist die wichtigste Dimension von allen. Dabei werden Kern-Aktivitäten definiert, welche zwingend innerhalb des Unternehmens ausgeführt werden und unterstützende Aktivitäten, welche diese verstärken.
Abbildung 6: Beispiel von Amazon mit grün gefärbten Boxen als Kernaktivitäten.
4. Dimension: Die Vernetzung der Aktivitäten
Die Vernetzung der bestehenden und neuen Aktivitäten hilft, sich immer besser auf die Kundenreise auszurichten und somit mehr Erlösquellen zu erschliessen. Dabei helfen datenzentrierte Aktivitäten mehr über den Kunden zu verstehen, besser auf ihn einzugehen und die Nutzen der einzelnen Aktivitäten zu verstärken.
Abbildung 7: Zara arbeitet mit vernetzten Kassensystemen, welche eine schnellere Rückkopplung aller Aktivitäten bis zu den Lieferanten erlauben und somit eine hocheffiziente End-zu-End-Logistik ermöglichen.
5. Dimension: Ertragsmechanik
Die Gretchenfrage schlechthin ist: Wir erwirtschaftest du Geld mit deinem Geschäftsmodell? Hierbei gibt es nebst der klassischen Wertschöpfung (Value Creation) das Modell der Wertabschöpfung (Value Appropriation). Einige Beispiele dazu:
Abbildung 8: Ertragsmodelle von verschiedenen Firmen
Wie kann man Geschäftsmodelle bewerten?
Die Bewertung erfolgt nach dem Ansatz «NICE» in den verschiedenen Ausprägungen: Novelty, Lock-In, Complementary und Efficiency. Erfolgreiche Modelle erfüllen mindestens einer dieser Ausprägungen. Beispiele:
Abbildung 9: Bewertungskriterien von verschiedenen Firmen
Take-away
1. Der Anfang und das Ende ist das Wertversprechen (Value Proposition).
2. Erleichtere das Leben deines Kunden, sonst macht es ein anderer.
3. Verkaufe keine Produkte, sondern erledige den «Job to be done» deines Kunden.
4. Ein Business Model ist nur dann sinnvoll, wenn es die wertvollen, raren, nichtimitierbaren und substituierbaren Ressourcen beinhaltet.
5. Geschäftsmodelle bestehen aus wenigen Kernaktivitäten, welche von komplementären Aktivitäten unterstützt werden.
6. Ein belastbares Business Model macht Dinge anders (Novelty), schneller/günstiger/hochwertiger (Efficiency), besser auf den Kunden ausgerichtet (Complementary) und ist in der Lage, die Kundenbeziehung in das Produkt einzuschliessen (Lock-in).
Anmerkung Quellen: Unterrichtsmaterialien CAS Mobile Business & Ecosystems Dr. Erwin Hettich, HWZ 2019