Mind the Commodity Trap: Behavioural Economics
Oktober 21, 2018
Aus dem Unterricht des CAS Digital Finance, zum Thema Behavioural Economics, mit Dozent Andreas Staub, Managing Parter, FehrAdvice & Partners AG, berichtet Fabio Peyer:
Mind the Trap* – the Commodity Trap
“Mehr, besser, schneller” sind heute die Kriterien ganz oben auf dem Anforderungskatalog des Kunden. Die Zahlungsbereitschaft geht gegen Null. Es geht nicht länger um die Technologie an sich, sondern um die Frage, wie Unternehmen das ideale Interface zum Kunden bilden. Differenziere Dich, indem Du den Menschen hinter Deinem Kunden kennst.
Der Mensch denkt in zwei unterschiedlichen Systemen: “intuitiv und impulsiv”, sowie “rational und langsam”. Die Meisten versuchen Anstrengungen wenn möglich zu vermeiden und treffen demnach oft intuitive Entscheidungen. Das Verhalten eines Menschen kann entsprechend bewusst beinflusst werden:
Decoy-Effect (oder Asymmetrische Dominanz)
Ist man gezwungen, sich zwischen zwei Alternativen entscheiden zu müssen, hilft es oft, eine dritte, „asymmetrisch dominierte“ und somit auch nicht immer realistische, Option ins Spiel zu bringen – quasi eine eindeutig Schlechtere. Der Grossteil entscheidet sich daraufhin für die vom Produzenten „gewollte“, genannt dominierte, Option – und für nicht den Köder (engl: decoy), die asymmetrisch dominierte Option.
Quelle: https://karrierebibel.de/decoy-effekt/
Anchoring
Eine unbewusste Suggestion von bewusst gewählten Zahlenwerten, welche den Entscheidungsprozess beeinflussen. Der Anker ist also Ausgangspunkt für einen bewussten Gedankengang, der zu einem, für den „Betroffenen“, rational begründeten Entscheid führen soll.
Quelle: FehrAdvice & Partners AG
Framing
Um den Sinn eines Wortes zu begreifen, ruft unser Hirn alles auf, was wir mit diesem Wort verbinden: Gerüche, Bilder, Geräusche, Erlebnisse, Bilder – alles was wir mit diesem Wort je in Verbindung gebracht haben. Die Kognitionswissenschaft bezeichnet diese Lebenserfahrungen, die mit bestimmten Worten assoziiert sind, als Deutungsrahmen oder Frames. Frames beeinflussen nicht nur unser Verständnis von Worten, sondern auch unser Handeln; demnach entscheidet die Wortwahl über die Aktivierung unterschiedlicher Frames und somit über unser Verhalten ihnen gegenüber.
Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Framing_(Kommunikationswissenschaft)
Default Setting
Eine von Beginn an, für den Konsumenten, bereits (vor-)ausgewählte Option, die vom Konsumenten selbst selten geändert wird. Der Default-Option zu folgen bedarf wenig mentale Aufwände und wird deshalb gerne als gegeben und bewährt empfunden.
Quelle: https://blog.optimizely.com/2012/10/29/testing-theory-the-importance-of-default-selections/
Der Mensch strebt nach Vermeidung von Verlusten. Subjektiv fallen Verluste schwerer ins Gewicht als Gewinne. Das bedeutet, dass ein erwarteter negativer Nutzen eines Verlustes intensiver erlebt wird als der positive Nutzen eines ebenso gleich grossen Gewinnes. In der Verlustaversion (Prospect Theory), die die kurvilinearen Verlauf der Wertefunktion im Verlust- und Gewinnbereich abbildet, werden Gewinne und Verluste nicht als absolute Werte, sondern als Veränderungen, auf einen Referenzpunkt bezogen, abgebildet.
Quelle: FehrAdvice & Partners AG
Erfolgreiche Unternehmen…
… kennen nicht nur ihre Kunden sondern pflegen auch intern entsprechend eine High-Performance-Kultur. Die Unternehmenskultur prägt insbesondere die Fähigkeit zu internen Veränderungen als Reaktion auf Veränderungen externer Einflüsse. So ist die Unternehmenskultur die verantwortliche Ursache für langfristigen Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen. Im Wesentlichen machen die folgenden drei Faktoren eine High-Performance-Kultur aus:
1. Vergütungsdesign
Ein auf klar heruntergebrochenen Unternehmenszielen aufgebautes Vergütungssystems, das Deckungsbeiträge des Mitarbeiters, Kundenziele, Marktsegmentziele, strategische Produktziele und Aktivitäten/Massnahmen, die als Erfolgstreiber wirken, beinhaltet.
2. Talentselektion (Leistungsfähigkeit/-willigkeit & Diversity)
Eine High-Performance-Kultur ist mit einer robusten Riege an Führungskräften aufgestellt, die selbstmotiviert und eigenverantwortlich sind, eine ausgeprägte Feedback-Kultur leben und fähig sind, im Falle von schädlichen Mitarbeitern umgehend zu handeln.
3. Vertrauen (Vertrauenswürdigkeit & Vertrauensfähigkeit)
Vertrauenswürdigkeit ist die Voraussetzung für den Aufbau und die Entwicklung von Vertrauen. Vertrauensfähigkeit ist eine Eigenschaft, die in unserer, leider doch häufig gelebten „Wie Du mir, so ich Dir“-Gesellschaft, wohl wieder zunehmend aufgebaut werden muss. Zusammenfassend ist Vertrauen ein Gut, dessen Qualität man weder vor, während, noch nach dem Konsum einschätzen kann.
Weiter bedarf es für die erfolgreiche Verhaltensänderung in Unternehmen der Koordinations- und Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter. Zusammenarbeit setzt Koordination voraus und verlangt darüber hinaus kooperatives Verhalten der Menschen in Bezug auf das gemeinsame Ziel. Eben diese Kooperation kann nur aufrechterhalten werden, wenn folgende Massnahmen Hand in Hand ergriffen werden:
- Kommunikation – Austausch über gegenseitige Efforts
- Transparenz – Offenlegung von Zielen/Zielerreichung
- Reward – Kooperierende werden belohnt
- Leadership (& Belief Management) – Führungspersonen müssen Verhaltensnormen vorleben
- Change People – Nicht-Kooperierende werden ersetzt
- Bestrafung – Nicht-Kooperierende werden entsprechend bestraft
High-Performance-Unternehmen…
… leben also, zusammenfassend, eine Kultur mit systematisch irrationalen und nur bedingt rationalen Managern, deren Führungsstil auf Vertrauen und Bereitschaft zu Change basiert und unterstützt, dem Unternehmen eine auf vier Säulen basierende Identität zu geben: Gewohnheiten, nach denen sich das Kontakt- und Interaktionsverhalten der Mitarbeiter richtet, Community, also den Gemeinschaftssinn durch gemeinsam geteilte Normen stärken, übereinstimmende Werte schaffen und pflegen, sowie individuelle Präferenzen befriedigen. Langfristige und erreichbar gesetzte Ziele zeigen den, mit entsprechender Vergütung gelenkten, Mitarbeitern die Stossrichtung auf. Ein Bonus-Malus bietet einen hohen Anreiz zur Kooperation. Die Strategie und Kultur in einem High-Performance-Unternehmen haben komplementär zu sein.
Die Verhaltensökonomie…
… wählt also den verhaltens- und marktpsychologischen Zugang zur Industrie. Die neoklassische Vorstellung vom streng rational handelnden «homo oeconomicus» wird aufgegeben und an dessen Stelle tritt ein Menschentyp, der für Irrationalität und Emotionen empfänglich ist. Als Basis die rationale Wirtschaftsökonomie zu kennen, um zu verstehen, wie sich Menschen verhielten, wären sie vollkommen rational, so wie die traditionelle Ökonomie sie beschreibt, ist essentiell, sind wir doch zu einem gewissen Grade logische Wesen. Am Ende des Tages sind es Emotionen, die den grössten Einfluss auf uns haben – mehr als irgendetwas sonst.
*Titel: Mind the Trap – 11 typische Unternehmensfallen, Daniel R.A. Schallmo, Leo Brecht