Kultur – Die grösste Herausforderung zur erfolgreichen digitalen Transformation
November 7, 2017
Aus dem Unterricht des CAS Digital Real Estate mit Marcel Frick, Leiter Vermarktungsmanagement Schweiz, und Pascal Staub, Leiter Unternehmensentwicklung und Qualitätsmanagement, beide PRIVERA AG, zum Thema „Die Autobahn der Prozesse – speed, speed, speed“ berichten und Daniel Thaler und Roland Gubler:
Von #HWZDRE am 28. Oktober 2017
Kultur ist wichtiger als Strategie! Das ist die Kernbotschaft, die vor Augen zu halten ist. Und das Zusammenspiel von Arbeit und Vergnügen. Die überkommene Botschaft „zuerst die Arbeit, dann das Vergnügen“, ist passé. Denn die neue Generation wächst mit anderer Wertigkeit auf, sie ist immer „live“, alles ist online und jede Information ist verfügbar. Kritikfähigkeit indes, könnte sich als Generationenproblem erweisen. Entsprechend verlaufen Rekrutierungsprozesse im digitalen Zeitalter anders: Es stellt sich die Kulturfrage: „Passt diese Person in unsere Unternehmung?“
Megatrend Nr. 1: Individualisierung
Unter den lokalisierbaren Megatrends wie Globalisierung, demographischer Wandel, Klimawandel/Ressourcenknappheit, Ambient Intelligence/Digitalisierung oder New Work Order sticht die Individualisierung besonders heraus und stellt im Business-Umfeld die wohl gewichtigste Herausforderung dar. Es geht aber nicht nur um Personifizierung, sondern jedermann – Mitarbeiter, Kunde, Geschäftspartner – will es sich so einrichten können wie selbst gewünscht. Ein einheitliches Reporting etwa für Alle, das geht nicht mehr. Vielmehr begegnen wir einem Comeback des individualisierten Produkts (Mass Customization) und einem Paradigmenwechsel zu einer dezentralen Produktion (Personal Fabrication), indem der Kunde einen aktiven Teil in der Wertschöpfungskette übernimmt.
Technologietrends schaffen neue Geschäftsmodelle und verändern alte
Die digitalen Technologietrends wie Cloud Computing, 3D-Druck, Plattformen und Portale, Sensorik, Enterprise Collaboration, Nanotechnologien, intelligentes Material, Social Media und vieles mehr lassen ganz neue Geschäftsmodelle entstehen.
Eine Baby-Windel etwa mit Sensoren, verknüpft mit einer App lässt ganz real aus „Scheisse, Geld generieren“, und mit einem Abfallprodukt (benutzte Windel) wird ein wertvoller Datensatz kreiert, aus dem sich Produkt und Verkauf optimieren lassen. Dies, zudem unter Umgehung von Zwischenhändlern, indem der Windelproduzent plötzlich direkten Kontakt zu seinen Kunden via App herstellt.
Charakteristikum der digitalen Transformation ist nicht nur die Entstehung neuer, sondern auch die Veränderung bestehender Businessmodelle. Aktuelle Beispiele:
| Firma | Früher | Heute |
| Apple | Computer | Musik, Phones, TV |
| bp | Benzin | Food |
| NIKE | Sportbekleidung | Wearable Tech |
| Swisscom | Telephone | Payment, Filme |
| PRIVERA | Immobilien-Dienstleistung | Heute wie früher, und was Morgen??? |
Bedenkenswertes auf dem Weg zur digitalen Transformation
Gemäss doubleYUU (Dr. Willms Buhse), einem führenden Beratungsunternehmen, zeichnet sich digitale Transformation durch 8 Bereiche aus:
- Digital Leadership
- Digital Strategy
- Digital Customer Relationships
- Digital Products & Services
- Digital Processes
- Social Collaboration
- Digital Mindset
- Digital Transformation Management.
Unter dem Aspekt des digital Mindset gilt zwar etwa der Grundsatz „je Jünger, desto einfacher“. Doch kennen Junge den in der heutigen Geschäftswelt noch immer unabdingbaren PC nicht mehr, denn sie sind mit Mobil Computing aufgewachsen und denken nur noch in der Cloud; was ein Server vor Ort ist, bleibt unbekannt.
Die Ziele der Digitalisierung sind soweit bekannt: Kundenbindung, Umsatzsteigerung und Effizienzsteigerung. Unter dem Aspekt der Dimensionen der digitalen Transformation (Customer Experience, eigene operationelle Prozesse und Geschäftsmodelle) gilt es zu beachten, dass der Kunde nur das nutzt, was ihm Spass macht, nicht das, was der Anbieter gut findet. Daher sind laufende Optimierungen von Dienstleistungen und Produkten sowie stetige Kundenfeedbacks unerlässlich. Deshalb ist für jedes digitale Geschäft zwar ein guter Start wichtig, jedoch ist die Geschwindigkeit, der speed, genauso fundamental. Die Hauptfunktionen eines Produkts oder einer Dienstleistung sind fortlaufend zu überarbeiten (Uploades). Mithin wird im digitalen Verständnis verzeiht, wenn der Erstnutzer „der Gelackmeierte“ ist, nicht aber, wenn rasche Fehlerbehebungen und Optimierungen unterbleiben. Zu unterscheiden ist aber wohl zwischen neuen Features einerseits und Industrieprodukten mit Gefahrenpotential oder Beratungsdienstleistungen, wo grosses Schadens- und Haftungspotential besteht, andererseits.
Wichtige Faktoren einer realistisch umsetzbaren digitalen Unternehmenstransformation sind eine umfassende Innovationskultur und ein digitaler Mindset, der mit Überzeugung am Kopf, also einer Vision beim Inhaber bzw. CEO, ansetzt. Sie funktioniert sodann nicht nach dem Muster des Projektdenkens, das einen Anfang und ein Ende hat, sondern die digitale Transformation, ob man es will oder nicht, läuft immer und stetig weiter.
Unter den digitalen Treibern – Social Media, Mobility, Data Analytics & Cloud Computing – charakterisiert sich die Datenanalyse als Königsdisziplin. Tablets (statt PC) und Wissensspeicherung (in der Cloud) verändern das Kundenverhalten und damit Geschäftsopportunitäten sowie rechtliche Vorgaben, jedoch sind auch die Kunden unterschiedlich digitalisiert.
Eine fundamentale Änderung steht zu aller oberst: Es gilt nicht mehr der Grundsatz „du musst einen Plan/eine Strategie haben“, sondern es stellt sich die Frage: „welche Werte/Kultur haben wir?“. Zwar bleiben die grundlegenden Bedürfnisse und Aufgaben die Selben, z.B. müssen Mieterbeanstandungen bearbeitet werden, jedoch hat sich der Business- und Denkansatz verändert. Man muss sich dies vor Augen halten: im Silicon-Valley will jeder sein wie Uber, obwohl Uber am Tag USD 80 Mio. Verlust einfährt.
Fehlerkultur und Digital Leadership als Key
Zu diesem Thema entwickelte sich eine intensive Diskussion. Dabei wurden folgende Gegebenheiten und Erkenntnisse lokalisiert:
- Markt verzeiht Fehler, zwar nicht alles, aber auch Kunden sind agiler geworden.
- wichtig und zentral sind Werte sowie Glaubwürdigkeit.
- Produkte und Services werden sofort bewertet.
- jede Marke unterliegt einem Reality-Check, Image beeinflusst Kaufverhalten.
- Corporate Social Responsibility wird zur Selbstverständlichkeit.
- je klarer das visuelle Bild des Unternehmens, desto weniger Identifizierungs-Worte sind nötig.
- Mitarbeiter-Stellenwechsel sind die Normalität.
- Bei Software werden Prototypen hergestellt, bei Immobilien (noch) nicht.
- traditionell: Riesen-Aufwand, um Fehler zu vermeiden.
- digital: ab und zu, auch rechtlich, muss Fehlerrisiko eingegangen werden.
- agile Arbeitsweise: wie viele Fehler darf das Produkt auf dem Markt haben?
- man darf nicht Anspruch auf 100% haben, sonst fehlen Speed und Agilität.
- entscheidend: ständige Updates & Bugfixes.
- Innovation und digitalisierte Produkte kommen nie perfekt auf den Markt.
Besonders kontrovers wurde erörtert, wie bei eingetretenen Fehlern und nicht funktionierenden Tools mit den Kunden und mit den Mitarbeitern umzugehen ist. Folgende Erkenntnisse haben sich herauskristallisiert:
- Fehlerkultur der Unternehmen korreliert nicht mit Fehlerkultur der Kunden.
- Leadership ist gefragt: sprechen, überzeugen, helfen.
- Ersatzlösungen aufzeigen bei Problemen.
- dann aber auch: „so wird es gemacht!“ (Diktatur).
- es braucht Führung zu den Themen Speed, Effizienz, Sicherheit.
- beschränkt zulässig ist „Doppelmoral“: Anpreisung vs. Marktprodukt.
Und es gilt der wichtige Grundsatz: „Kill the HIPPO“ (Highest Paid Person’s Opinion). Es darf auf keinen Fall nur die Meinung der höchst bezahlten Person gelten. Man halte sich vielmehr an das VOPA-Prinzip, mithin:
- Vernetzung der Mitarbeiter und der Kunden untereinander.
- Offenheit für neue Produkte, Werkzeuge, Werthaltungen.
- Partizipation der (guten) Mitarbeiter an relevanten Entscheidungsprozessen.
- Agilität in der Planung der Prozesse und Projektumsetzungen.
Welches sind also die zentralen neuen Fähigkeiten der Digital Leadership?
Es sei hierzu auf nachfolgende Zusammenstellung von Dr. Willms Buhse verwiesen sowie darauf, dass es eben um Kulturfragen geht:
Das überkommene Wasserfallmodell – demnach verläuft die Entwicklung sequentiell nach einem festgelegten Plan – wird abgelöst durch agile Methoden. Das Projektmanagement der digitalen Welt kollidiert mit festgefahrenen Verhaltensmustern auf allen Ebenen. Digitale Transformation erfordert deshalb sehr viel Energie!
THEORIE vs. PRAXIS
Prozess der digitalen Autobahn & digitale Lösungsentwicklung
Entscheidend ist: Prozess einhalten! Dabei sind vier Phasen zu unterscheiden:Innovation & Strategie:
- Innovation & Strategie.
- Konzept & Design.
- Umsetzung & Go-Live.
- Betrieb & Analyse.
Im Rahmen der ersten Phase Innovation & Strategie gibt es grundsätzlich zwei Ansätze: Analyse der bestehenden Prozesse (Prozess-Digitalisierung) oder Entwicklung neuer Ideen (neue digitale Lösung/Businessmodelle). Jedes Unternehmen hat sich primär diese grundsätzliche Frage zu stellen. Erfolg verspricht Folgendes:
- nur eine digitale Lösung (Prozess, App, Plattform), diese aber perfekt.
- bewusste strategische Entscheidung (es muss auch Spass machen).
- Mehrwert muss für den Nutzer eindeutig erkennbar sein (keine digitale Abbildung von Papierprozessen).
- Offenheit gegenüber Allem und Neuem (Mut, alte Gewohnheiten zu durchbrechen).
Folgende Fragen sind entscheidend:
- welches ist meine Zielgruppe?
- welchen Mehrwert bringt meine digitale Lösung?
- Welche Mission verfolgt meine digitale Lösung?
- interne oder externe Entwicklung der digitalen Lösung, öffentliche Bewerbung?
- Welches Erlösmodell ist vorgesehen?
Bei der Analyse bestehender Prozesse soll wie folgt vorgegangen werden:
- Analyse der Arbeitsschritte und ihrer Touchpoints.
- Beobachtung des Nutzerverhaltens.
- Problem erkennen
- Lösung entwickeln (möglichst viel Output, möglichst verständlich, bestes Marktpotential).
Die häufigste Methode hierfür ist das sogenannte Design Thinking, als iterativer und interdisziplinärer zweiteiliger Prozess für Problemanalyse und Lösungsfindung, bestehend aus sechs Schritten:
Die Methoden zur Ideenfindung sind insbesondere Folgende:
- Brainstorming (freie Meinungsäusserung, keine Wertung).
- Walt-Disney-Methode (Brainstorming mit wechselnder Rollenverteilung).
- Six Thinking Hats (fixe Rollenzuteilung).
- Methode 635 (tabellarisches stilles Brainstorming mit anknüpfender Ideenentwicklung).
Bei der Kreierung neuer Business-Modelle, z.B. nach dem „Business Model Canvas“, ist „blinde Innovationswut“ unbedingt zu vermeiden. Es gelten drei Grundsätze, die helfen, zusätzlichen Nutzen aus der Verbindung von Geschäftsmodell-Innovationen mit dem strategischen Management zu erzielen:
- Ausgangspunkt bildet eine gründliche Strategieanalyse.
- keine Destabilisierung und Überforderung durch drastische Innovationen.
- klare Ausrichtung sowie Kontinuität.
Praxis-Beispiele Privera – Wohnungsabnahme-App
Vision: „Die Erstellung des in Papierform vorliegenden Wohnungsprotokolls soll komplett mit iPads und mittels einer App durchgeführt werden. Der Mieter erhält das Protokoll inkl. aller Beilagen in elektronischer Form zugestellt. Das Protokoll ist rechtskonform erstellt und archiviert“. Diskutiert wurden wichtige Erkenntnisse von Privera:
- grösstes Problem: nicht zu spät sein (weil bereits schon Neues kommt).
- Vision muss klar und verständlich sein.
- Kooperation wichtig (nicht alles selbst machen; nutzen, was vorhanden ist).
- einfache App mit einfacher Anwendung ist essentiell.
- keine Papierprozesse digitalisieren.
- Adaption: von anderen Branchen „klauen“.
- ausreichend, wenn erste App für einfache Standardwohnung funktioniert.
- danach updates: laufende Verbesserung, Detaillierung und Weiterentwicklung.
- Pain-Listen erstellen mit Lösungsansätzen.
- Fokus auf Lösung der grössten Probleme bei Wohnungsabnahmeprotokollen, d.h. Schrift immer lesbar & immer am richtigen Ort abgelegt & mit Fotos!
Digitaler Bewerbungsprozess für Mietwohnungen
Vision: “PRIVERA verfolgt mit dem Vorhaben “Digitalisierung des Bewerbungsprozesses” eine Vision, welche für die Akteure entlang dieser Wertschöpfungskette einen Mehrwert generieren soll”. Es entstand ein dreistufiger Prozess: Bewerbung – Mieterauswahl – Vertragsschluss.
Am Ende steht ein Mietvertrag mit digitaler Unterschrift (nicht ein Vertrag per E-Mail). Denkbare Probleme: Schlichtungsbehörde/Mietgericht verlangt Originalbelege, die es gar nicht mehr gibt.
Konzept & Design
Zur dieser zweiten Phase der digitalen Lösungsentwicklung, ist Folgendes besonders hervorzuheben:
Es ist auf einen User Centred Design Kreislauf zu achten, und es sollen klickbare Prototypen entwickelt werden, was namentlich bei der Produkte-Weiterentwicklung hilft. Weiter sollen zwar unbedingt Experten-Reviews, z.B. zur Rechtslage, eingeholt werden, aber es hat jedes Unternehmen selbst zu entscheiden, welches Risiko es eingehen soll und will. Das Usability-Testing hat vor einem Go-Live zu erfolgen.
Für die Usability sind vier fundamentale Design-Prinzipien einzuhalten:
Schliesslich ist unabdingbar, der Unternehmensführung und den Mitarbeitern das IT-Thema näher zu bringen, mit folgenden vier Hauptthemen:
- Applikation und Plattform.
- Backend-System und IT-Sicherheit.
- Betrieb (Life-Cycle Management).
- Datenschutz.
Für den Projekterfolg von Bedeutung ist auch, die “richtige” App-Form zu verwenden:
- Native App.
- Web App (muss immer online sein können!).
- Hybrid App.
Praxis-Beispiel Privera: Wohnungsabnahme-App
Es ist bei Konzept und Design insbesondere zwischen Business-Anforderungen und Nutzer-Anforderungen zu unterscheiden:
Praxis Beispiel Flatfox
Aus unternehmerischer Sicht eines Startup schilderte sodann Mattia Regi, Co-Founder von Flatfox AG, seine Sicht auf die digitale Transformation.
Das Business-Modell orientiert sich am “Kostenlos Wohnung inserieren” bzw. “Wie Profis inserieren”, mithin dem digitalen Vermietungsprozess für Wohnungen. Es geht also um einen Marktplatz, wo der Mietinteressent den Wohnungsinteressenten und der Wohnungsinteressent den Mietinteressenten trifft (Nachmieterfindung). Das Erlös-Modell basiert auf einem kostenlosen Freemium-Modell für Einsteiger und kostenpflichtigen Versionen für Profis.
Das Besondere liegt hier im “Two-Sided Markets” als Geschäftsmodell, indem es um die Verbindung zweier User Gruppen, und damit von Produkten und Services zweier verschiedener Zielgruppen auf einer Plattform geht. Im Erfolgsfall (vgl. z.B. X-Box) katalysiert eine solche Plattform einen positiven Nachfragezyklus als Netzwerkeffekt: mehr Nachfrage der einen User-Gruppe belebt Nachfrage von der Anderen.
Die Hauptherausforderung dabei: “Get pricing (or incentives) right: Subsidize one user group while charging the other a premium”. Weitere Herausforderungen: Digital Natives vs. Digital Naivs: Weniger als 5 % der Nutzer von Flatfox verursachen über 60% des Aufwands in Betrieb und Support. Soll also das Produkt für jedermann oder für wenige designed werden? Und welches sind die entscheidenden Treiber der digitalen Transformation? Wichtig sind die Netzwerkeffekte von Social Media. Daher statt (wie beim Inserat auf Homegate oder Immoscout) Pull-Marketing (Aufbau Image und Bekanntheitsgrad durch Branding): setzen auf Push-Marketing, z.B. via Facebook und Instagram direkt Kunden adressieren, indem ein latentes Bedürfnis für ein unbekanntes Gut durch Marketingmassnahmen bearbeitet wird (Umwandlung in Bedarf): hier Verteilung von Wohnungsinseraten auf Social Media.
Nach Mattia Regi gilt für die digitale Transformation Folgendes: Nicht(mit)machen erhöht das Risiko eines unternehmerischen “Worst Case”. Daher: neue Technologien ausprobieren, kleine Iterationen und “Durststrecken” aussitzen.
Welches Kurzfazit ist auf dem Weg zu einer digitalen Lösungsentwicklung zu ziehen? Die Aufgabe ist komplex und herausfordernd. Teamwork, Agilität und gut strukturierte Entwicklungsprozesse sind erforderlich. Der Nutzer ist in den Fokus zu setzen, und im Zentrum ist (und bleibt) der Mensch.
Gruppenarbeit
Nach der Mittagspause haben wir uns für eine Gruppenarbeit in 4 Teams aufgeteilt. Ziel der Arbeit war es, den bestehenden digitalen Bewerbungsprozess für Wohnungsbesichtigungsinteressenten für die PRIVERA AG zu optimieren und um eine digitale Feedbacklösung zu erweitern. Spannende Gruppenpräsentationen mit diversifizierten Lösungsansätzen sorgten für engagierte Diskussionen und einen wohlverdienten Ausklang des interessanten Tages.
Ergebnis der Gruppenarbeiten: