Innovation Management – The Next Level
Dezember 18, 2019
Aus dem Unterricht des CAS Disruptive Technologies mit Dozent Martin Kägi berichtet Roland Krell:
Der Zertifikatslehrgang hat schon viele spannenden Themen hervorgebracht. Heute steht Innovation Management am Programm. Auch wenn Innovation und Management durchaus bekannte und oft gebräuchliche Begrifflichkeiten sind, kann ich mir nicht so genau vorstellen, worum es heute genau gehen wird. Martin begrüsst die Studenten mit Handschlag und hat Grittibänzen mit dabei. Das Aufstehen hat sich gelohnt, der Tag kann nur mehr gut werden.
Bei der Vorstellung von Martin wird schnell klar: Er weiss wovon er spricht. Bei der HWZ ist er Studiengangsleiter des CAS Innovation Management, einem Pflicht-CAS des Lehrgangs zum MAS Business Innovation. Berufliche Haupttätigkeit ist seine Beratungsfirma KW+P Management Consultants AG, die Arbeit als Buchautor rundet das Spektrum ab. Er wirkt lean und agil, so auch das Motto seiner Beratungsfirma.
Gemäss Martins Aussage zu Beginn werden wir keine Methodenprofis in einem Tag (wir müssen also doch den CAS Innovation Management besuchen). Aber wir geben alles.
Die zentralen Fragen sind:
- Wie wird meine Organisation innovativ?
- Kann sich meine Organisation anpassen?
- Wie wird meine Organisation lean?
Jede Transformation braucht einen schönen Prozessbeschrieb, der Erfolg verspricht (und auf die Herausforderungen aufmerksam macht):
Die Fragen an die Firmen gestalten sich immer ähnlich:
- Wie ist Innovation im Unternehmen organisiert?
- Gibt es separate Teams und Prozesse die Innovation vorantreiben?
- Ist dies Priorität in der täglichen Arbeit oder nur ein Lippenbekenntnis?
Innovation ist harte Arbeit, kostet Zeit und braucht einen fixen Platz, auch in der Geschäftsleitung.
Die Angst vor Veränderung ist teilweise gross und blockiert den Fortschritt. Für jede Veränderung braucht die Geschäftsleitung Analysen und Erfolgsversprechen. Was kann man dagegen tun? Wie kann man Mitarbeiter überzeugen, die Angst vor grossen Veränderungen haben?
Wie Innovation am besten umgesetzt wird, ist bereits untersucht, niedergeschrieben und allseits akzeptiert:
- Innovation muss organisatorisch abgegrenzt werden
- Es muss klar definierte Schnittstellen geben
- Spannungspunkte müssen gemanagt und diskutiert werden
- Innovation sollte nicht teil von KPIs sein
- Innovation sollte am C-Level Management angehängt werden
Dazu ein Buchtipp:
Lead and Disrupt : How to Solve the Innovator’s Dilemma von Charles A. O’Reilly und Michael L. Tushman
Die Customer Experience hat sich stark verändert:
In den 1960er Jahren wurden Produkte den Firmen aus der Hand gerissen. Die Märkte waren ungesättigt. Nun sind wir in einer Zeit mit Mobilität, Vernetzung und Komplexität angelangt. Features, Experience und Innovation haben dadurch einen weit höheren Stellenwert. VUCA beschreibt schwierige Rahmenbedingungen der Unternehmensführung (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).
Nicht nur Innovation muss in der Geschäftsleitung verankert sein, sondern auch die Vision sollte dort einen eigenen Platz bekommen. Gemeinsame Visionen führen zu Leidenschaft und Leistung, dies verstärkt sich durch Fortschritt zu einer Passion. Aussergewöhnliches kann erreicht werden.
Gemäss Daniel Pink gibt es drei Haupttreiber für Motivation:
AUTONOMY. MASTERY. PURPOSE.
Geld gehört nicht dazu.
Wie können wir Visionen in unserer Organisation umsetzen?
«Forecasting hängt stark ab von momentanen Trends, während die Backcasting-Methode mit ihrem normativen und lösungsorientierten Charakter besser geeignet ist für langfristige Probleme deren nachhaltige Lösungen.» Quist, J., & Vergragt, P., TU Deflt (Futures 38, 2006)
Nach Dreborg (Futures 28, 1996) ist Backcasting besonders vielversprechend bei:
- komplexen Problemstellungen
- grossen Veränderungen
- dominanten Trends
- ungenügend abgebildeten Externalitäten in den Märkten
- langen Zeithorizonten
Wie funktioniert Backcasting?
Dazu brauchen wir den DeLorean vom Film Zurück in die Zukunft. Wir begeben uns in das Jahr 2035. Der Fluxkompensator scheint zu funktionieren, es gibt also keine Pause. Im Jahr 2035 mit brennenden Reifenspuren angekommen (oder am anderen Ende des Klassenzimmers) stellen wir uns folgende Fragen:
- Wie sieht unsere Welt hier und jetzt im Jahr 2035 aus?
- Was ist unser Beitrag an die Welt im Jahr 2035?
- Was haben wir im Jahr 2020 gestartet, was uns hierhergebracht hat?
Daraus resultieren konkrete Ziele, Projekte und Partner. Eine Vision hat nicht zum Ziel, dass wir sie erreichen, sondern dass wir uns auf den Weg machen.
Folgende wichtigen Blickpunkte hat uns Martin ausserdem mit auf den Weg gegeben:
- Innovation im Labor sollte eine Tür zum Markt haben und frühzeitig in der Realität getestet werden.
- Es sollte eine Experimentierkultur geschaffen werden. Experimentieren hat Lernen zum Ziel, nicht Erfolg.
- Innovationsdiffusion (nach Rogers, 1962): wenn sich für ein neues Produkt keine Early Adopter finden, wird es später auch niemand kaufen. Early Adopter haben gewisse Eigenschaften (Querdenker, ungeduldig, neugierig etc). Für ein neues Produkt ist es essenziell die Early Adopter zu finden und nicht in der frühen Phase versuchen die späte Mehrheit zu überzeugen.
Zum Abschluss dürfen wir das neu entwickelte Impact Canvas anhand eines Use Cases testen. Das Impact Canvas zeigt das konkrete Vorhaben, an dem zurzeit gearbeitet wird und die langfristige Vision (Wozu?) auf einen Blick!
