Digital Business

Human first! Because the irrational survives

April 4, 2018

Aus dem Unterricht des CAS Digital Finance zum Thema «Behavioral Economics» mit Andreas Staub berichten Nathalie Viguier und Daniele Gallo:

Bei Behavioral Economics beschäftigt man sich mit menschlichem Verhalten in wirtschaftlichen Situationen. Andreas Staub wird uns aufzeigen, was darunter zu verstehen ist und welche Auswirkungen dies auf unseren Geschäftsalltag hat.

Wir starten mit der Frage, wodurch sich Banken unterscheiden und was ihre Value Proposition ist?

Nicht die einfachste Frage für einen Start. Mit Gewissheit kann aber gesagt werden, dass sich Banken inskünftig kaum über ihre Produkte und deren Pricing unterscheiden werden. Das ist alles kopierbar. Vielmehr wird sich die Differenzierung mehrheitlich über die Customer Experience ergeben.

Was die Banken und Fintech’s heute ebenso beschäftigt ist die Technologie, aber nicht die Technologie an sich, sondern vielmehr deren Wandel und Geschwindigkeit, wie auch die stets zunehmende Komplexität. Technologie spielt im Banking seit jeher eine wichtige Rolle. Einige Beispiele sind der Multimat, das Telebanking oder Online- und Mobile-Banking. Deswegen stellen Fintechs keine neue, spezielle Situation dar, sondern widerspiegeln den Bedarf und Kontinuität in der Entwicklung dieser Branche. Fintechs konnten die Banken bis anhin nicht wirklich stark konkurrenzieren. Dies auch, weil sie sich bis anhin ‘nur’ darauf beschränkten, Teile des Business Modell einer Bank zu kopieren, bzw. zu verbessern. Sehr wahrscheinlich kommt mitunter auch die starke Regulierung erschwerend dazu.

Trotzdem wird das Risiko an der Kundenschnittstelle, durch neue Player ersetzt zu werden, immer grösser. Weshalb die Bankenbranche aber bis anhin nicht revolutioniert wurde, liegt aber auch daran, dass Banking bis heute mehrheitlich ein People Business ist und die persönliche Beziehung, wie auch das Vertrauen nach wie vor eine hohe Relevanz hat. Die Banken können sich auf diese Art und Weise nach wie vor differenzieren.

Schnelles Denken, langsames Denken

Nach diesem kleinen Exkurs beginnen wir die Thematik Verhaltensökonomie zu vertiefen und fangen mit folgenden Fragen an: Wie treffen wir Entscheidungen? Wie treffen unsere Kunden Entscheidungen? Sind wir rational oder irrational? Als Kunde? Als Mitarbeiter?

Abgeleitet von den Erkenntnissen aus der verhaltensökonomischen Forschung lernen wir, dass der Mensch in zwei verschiedenen Systeme denkt – einerseits intuitiv und impulsiv sowie rational und langsam.

Unser Hirn tendiert dazu, meist schnelle Entscheidungen treffen zu wollen, es ist an und für sich zu faul, um langsame und rationale Entscheidungen zu treffen. Denn denken kann anstrengend sein. Viele Menschen tendieren dazu Anstrengungen wenn möglich zu vermeiden und treffen deshalb oft intuitive Entscheidungen (System 1).

Daraus resultiert aber auch, dass im Geschäftsleben und bei unseren Kunden die meisten Entscheidungen im System 1 getroffen werden.

… und genau hier liegt die Chance sich zu differenzieren: Die Differenzierung erfolgt dabei im Kontext, in der Verpackung. Dies nennt sich Verführung (z.B. zu einem Entscheid), aber nicht Manipulation.

Prospect Theory

Ebenfalls lernen wir aus der Prospect Theory von Daniel Kahnemann und Amos Tversky, dass der Mensch bei Vergleichen immer einen Referenzpunkt setzt. Was ebenfalls aufgezeigt wird ist, dass der Grenzschaden bei einer Bündelung abnimmt. Während bei positiven Erlebnissen, diese nicht gebündelt werden sollten.

Der Mensch ist im Übrigen nicht in der Lage, drei Dinge gleichzeitig zu vergleichen, daher suchen wir nach Referenzpunkten, die abhängig von spezifischen Kontexten sind. Dies ermöglicht Unternehmen und Menschen, durch verschiedene Ansätze unser Verhalten zu beeinflussen. (Asymmetrische Dominanz, Anchoring oder Framing). Wie dies am Beispiel der asymmetrischen Dominanz gezeigt wird.

Menschen überschätzen systematisch ihre eigenen sowie die Fähigkeiten anderer – was einen grossen Einfluss auf die Entscheidungen hat, die wir treffen. Wir sind nicht in der Lage Wahrscheinlichkeiten und dergleichen einzuschätzen, auch tendieren wir bei Belohnungen zu kurzfristigem Denken.

Wir konsumieren lieber gleich, als auf Belohnungen zu warten:
‘The Marshmallow Test’ ist ein gutes Beispiel um dies zu illustrieren: https://www.youtube.com/watch?v=QX_oy9614HQ

Menschen haben schlechte und eingeschränkte kognitive Fähigkeiten und tendieren dazu, diese stetig zu überschätzen. Wir nennen dies kognitive Verzerrungen.

In der Verhaltensökonomie spielt auch die Reziprozität eine grosse Rolle. Darunter wird folgendes interpretiert:

‘Individuen verhalten sich kooperativ, wenn andere auch kooperieren, und nicht kooperativ, wenn andere nicht kooperieren. Es gibt Individuen, die sich reziprok verhalten und Eigennützige, die immer ihren eigenen Nutzen maximieren.’

Hieraus resultiert auch, dass die Kultur eines Unternehmens eine grosse Rolle spielt, und die Verhaltensweise eines Mitarbeiters beeinflussen kann. Dies auch, weil soziale Normen die Präferenzen des Menschen übersteuern.

Daraus ergeben sich folgende Erkenntnisse:

Der Mensch entscheidet nicht immer vollständig rational
Unser Verhalten ist quantifizierbar und somit auch überschaubar

Was wird denn nun benötigt um eine Strategie erfolgreich umzusetzen?

Hierzu hat Andreas eine klare Meinung: Ohne dazugehörige Kultur gibt es keine Umsetzung der Strategie. Denn meist schränkt die Kultur eines Unternehmens die Einführung einer Strategie ein. Dabei sind Kooperation und Verhaltensänderung, bzw. deren Bereitschaft essentiell.

Soziale Normen

Wir haben gelernt, dass die soziale Norm eine entscheidende Rolle spielt. Doch wie kann diese beeinflusst werden? Sind es Kommunikation, Transparenz, Rewards (positive Anreize), Change People und Leadership? Alle diese Instrumente sind höchstens notwendige Instrumente, genügen aber nicht für ein nachhaltig verändertes Verhalten.

Experimentelle Ergebnisse zeigen, dass Normen ohne Bestrafungsmechanismen schwierig aufrecht zu erhalten sind. Das heisst, dass die Einführung von Sanktionsmechanismen zu einer markant besseren Einhaltung der Normen führt. Dies kann u.a. mit einer aktiven Feedback-Kultur gefördert werden. Bedingt aber, dass diese Normen definiert werden. So, dass sich die Mitarbeiter daran orientieren können.

Wie siehts auf der Kundenseite aus?

Kunden wechseln nicht wegen der Technologie, sondern aufgrund der sozialen Präferenzen. Dabei spielt, insbesondere bei einer Informationsasymmetrie, das Vertrauensgut eine wichtige Rolle.

Wenn wir von Digitalisierung sprechen, sprechen wir eigentlich auch immer vom Menschen und seinem (irrationalen) Verhalten. Digitalisierung hat dazu geführt, dass soziale Präferenzen und Verhaltensweisen verstärkt wurden.

Welche Zukunft für die Banken?

Steht das Banking vor einem Paradigma-Wechsel?
War in Vergangenheit Online Banking eher die Ausnahme, gehört es heute einfach dazu. Wir arbeiten heute mit einem hybriden Vertriebsmodell.

Und morgen? Werden dann eher die Filialen eine Ausnahme sein?
Die Technologien und deren zukünftige Entwicklung sind teils unberechenbar. Der Mensch ist es weniger. Hier liegt die Chance für ein effizientes und erfolgreiche Business Model im Banking, welches sich den Bedürfnissen und dem Verhalten der Kunden anpasst. Denn dies ist kurzfristig nicht kopierbar und ermöglicht eine Differenzierung auf dem Markt.

Was nehmen wir zusammenfassend mit?

Die Take Home Messages von diesem spannenden Unterricht sind die folgende:

Wir können Verhalten und Märkte verstehen
Wir können Verhalten messen
Wir können Verhalten managen und Märkte (re)designen
Kultur treibt Strategie und ist im Digitalisierungsprozess wichtiger als Technologie