Digital Leadership: If it doesn’t challenge you, it doesn’t change you
November 4, 2019
Aus dem Unterricht des CAS Digital Finance zum Thema Digital Leadership/Culture mit Manuel P. Nappo vom Institute für Digital Business berichtet Florian Julien Sutter.
Digital Leadership und die Zukunft der Führung in Schweizer Unternehmen. Es gibt noch viel zu tun. Digital Culture?
Digital Transformation wird zunehmend wichtiger, unabhängig von der Branche, Sektor oder Unternehmen. Dennoch werden von Führungskräften zum Teil erhebliche Defizite bei den Kompetenzen die digitale Transformation zu verstehen, geschweige denn diese voranzutreiben festgestellt. Nach wie vor glauben 60% der Schweizer Firmen, dass digitale Technologien kaum Folgen für ihr Geschäftsmodell haben werden. Haben sie recht oder verschlafen sie die Zukunft? Es würde eine Welt drohen, in welcher Roboter das Sagen haben und die Geschicke der Gesellschaft leiten, so wie im «The New Yorker» karikiert dargestellt. So oder ähnlich tönt aus in vielen Teppichetagen Schweizer Firmen, wo sich nicht selten Ziellosigkeit breit macht, was von den digitalen Entwicklungen nun wichtig und erstrebenswert sei.
Doch soweit soll es nicht kommen meint Manuel P. Nappo vom Institute für Digital Business der HWZ. Er meint, dass wir in einer gesellschaftlich aufregenden Zeit leben und wir Teil einer digitalen Revolution sind. Die digitale Transformation stellt uns vor neue Chancen und Opportunitäten. Die Karten für diese Revolution wurden soeben neu gemischt und die Gesellschaft ist im Begriff die Spielregeln neu zu definieren. Es muss also nicht zwangsläufig zum Szenario einer Roboterweltherrschaft kommen, wenn man nicht die Augen vor dieser Revolution verschliesst, sondern sich aktiv in die Diskussion der digitalen Entwicklung eingibt, und Mut zeigt sich neu zu erfinden, was nicht selten entscheidend für den Erfolg ist.
Noch sind aber nur wenige Firmen bereit sich dieser digitalen Revolution zu stellen, da sie einerseits die Transformation als unnötig betrachten und andererseits nicht wissen wie die vermeintlichen Barrieren dieser Veränderungen zu überwinden. Umfragen bei Mitarbeitern zeigen auf, welche Herausforderungen es zu meistern gilt, wobei sie die folgenden Punkte am meisten erwähnten:
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Fehlendes Fachwissen bei Mitarbeitern
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Fehlende Veränderungskultur
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Fehlendes Verständnis / Interesse beim Management
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Regulatorische Vorgaben
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Gesetzliche Unsicherheiten
Eine zentrale Herausforderung liegt aber in der Definition, was Digitalisierung nun eigentlich bedeutet. Der Begriff an sich, kann für jede Firma, jeden Manager und jeden Mitarbeiter etwas anders bedeuten.
Die Digitalisierung sollte, Veränderung bringen und mit der Transformation von bestehenden Geschäftsmodellen sollten neue Chancen genutzt und Optimierungen realisiert werden können. Ein Wandel der auch direkt die Gesellschaft betrifft. Jedoch sehen viele diese Möglichkeiten noch nicht und versuchen erbittert das Bestehende zu beschützen. Schnittstellenproblematik, unterschiedliche Sprachen (Business versus Tech), fehlendes Verständnis und unklare Sichtweisen werden gegen die digitale Transformation ins Felde geführt. Aber im Endeffekt fehlt den meisten Unternehmern und Managern das Vertrauen in diesen Wandel. Dies oft eben auch weil die digitale Transformation gerade in der Anfangsphase viel Zeit braucht, oft noch nicht rentabel ist und noch zu oft Fehler auftauchen.
In der Schweiz herrscht eine 100%-Erwartung, sprich Innovation muss pfannenfertig einsatzbereit und gewinnbringend sein. Beobachtet man die FinTech Start-up Landschaft so wird klar, dass ihre Innovationen erst 100% Erfolg erzielen, wenn sie vom Kunden bzw. vom Verbraucher genutzt werden. Aus diesem Grund scheitern die Transformationsversuche gerade bei Schweizer Banken.
Für Manuel P. Nappo ist die Definition von Digitalisierung in 4 Punkten zusammen zu fassen:
Exponential Technologies
Unternehmer und Firmen sollten nicht mehr linear denken, sondern exponentiell. Die Skalierbarkeit von Geschäftsmodellen steht im Zentrum; da 30 Lineare Schritte in etwa 30 Meter, allerdings sind 30 exponentielle Schritte ca. 1’073’741’824 Meter. Die Bedürfnisse der Gesellschaft verlangt nach transparenten und einfachen Produkten und Services. Als eine Konsequenz steigt der Preiswettbewerb und bestehende Margen beginnen zu sinken. Deshalb wird die Skalierung und Anwendbarkeit der Technologie über die Masse zentral sein für die Durchsetzung neuer Geschäftsmodelle.
The greatest shortcoming of the human race is our inability to understand the exponential function (Albert Allen Bartlett)
Connected Human
Stay connected to a network 24/7, Internet of things, social media und vor allem die Bedeutung von Smar Phones prägen heute die Gesellschaft. Das Bedürfnis nach Verbundenheit und Konversationen via Social Media sind enorm wichtig für die heutige Gesellschaft. Die sozialen Verbindungen via Internet lassen uns die Erfahrung von Nähe und Zugehörigkeit vermitteln. Es löst Gefühle aus, wie Liebe, sich kümmern um, aber auch Wertschätzung. Also Formen von interpersonalen Beziehungen. Dabei hilft uns das Mobile und avanciert zur Fernbedienung unseres Lebens. Mittels Smartphones, sind wir überall mit anderen Menschen verbunden und im Stande immer zu konsumieren, uns auszutauschen und uns selbst realisieren.
Transforming Business
“Einführung eines Produkts oder einer Dienstleistung, das entweder der bestehende Markt noch nicht kannte (Market Disruption) – oder das eine einfachere, billigere und bequemere Alternative (Low-End-Disruption) bietet.” (Prof. Clayton Christensen, Harvard Business School). Transforming Business geht stark mit Disruption von bestehendem, also bereits existierenden Geschäftsmodellen einher, die in ihre einzelnen Bestandteile zerlegt werden, und mittels dem Skalierungeffekt neu verkauft werden. Wobei die Bedürfnisse der Gesellschaft eine dominate Rolle spielen, welche Geschäftsmodelle disruptiert werden.
Digital Leadership
Everyone likes progress, but no one likes change. That is why leadership is hard. (Geoffrey, Garrett)
Neue Technologien geben den Input und können Veränderungen, Transformationen und neue Geschäftsmodelle antreiben. Jedoch funktioniert dieser Wandel nur, mit Digitatl Leadership, sprich mit einer neuen Generation von Führungskräften. Diese sollen sich in erster Linie mit einem erhöhten Technologieverständnis auszeichen. Ihr Mind-set von Führung ist stark geprägt von der digitalen Welt, sie haben verstanden, dass diese digitale Revolution neue Chancen und Opportunitäten bringt, wie sich bestehende Unternehmen oder Geschäftsmodelle weiterentwickeln lassen können. Ihre Aufgabe ist es nach vorne aus zu brechen, den Mut mobilisieren die eigene Komfortzone zu verlassen und Neues zu beginnen. Mit Begeisterungsfähigkeit, Inspiration und frischem Unternehmertum gehört es zu ihrer Aufgabe den Mind-set einer Firma und ihrer Mitarbeiter zu wandeln. Neue Technologien, Social Communities, Internet of Things und innovative Geschäftsmodelle funktionieren nur wenn die Menschen bereit sind sie zu verstehen und sie zu nutzen.
«Culture is the biggest brick in the digital Wall» sagt die Beratungsfirma Garner.
Die besten Produkte, die innovativsten Technologien und die genialsten Geschäftsstrategien sind nur dann erfolgreich, wenn die Unternehmer, Mitarbeiter oder Konsumenten, sie verstehen und vor allem akzeptieren. Um gerade in Firmen der digitalen Transformation den Weg zu ebnen ist eine neue Kultur notwendig. Eine Kultur die offen gegenüber Neuem ist, wo der Status-Quo hinterfragt wird kann, die Mitarbeiter befähigt und motiviert auf Kollaborationen einzugehen und die Transparenz schafft. Flexible Arbeitszeitmodelle, vertrauensvolle Feedbackkultur, Gleichberechtigung wird zum Standard und schliesslich sind aber gemeinsame Bekenntnisse wichtig. Die Unternehmenskultur ist vermutlich das wichtigste Element in der Kette der digitalen Transformation, so sind nicht zuletzt vielversprechende Firmen an dieser Hürde gescheitert.
Doch wie macht man Kultur? Knopf drücken funktioniert nicht.
“Building a digital culture” ist eine Gleichung mit drei Faktoren, sagt Manuel P. Nappo.
Manuel P. Nappo, 2019
People:
Im Fokus steht der Mensch, also genauer gesagt der Unternehmer, der Manager, die Mitarbeiter und ihre Teams. Die Menschen sollen sich rege austauschen können und in einer kontinuierlichen Feedbackkultur arbeiten. Themen wie Gleichberechtigung oder Diversität sind keine Fragen mehr, sondern längst Standard und als solchen fest integriert und akzeptiert. Die Zusammenarbeit und das Verhalten der Mitarbeiter stehen immer im Vordergrund.
Experience Sharing:
Eine vertrauensvolle Feedbackkultur ermöglicht, dass mit Fehlern die Produktivität gesteigert werden kann. Aber auch Ansätze wie «Sharing best- und worst-practices» sind im alltäglichen Umgang unter den Mitarbeitern, ihren Vorgesetzten und deren Teams integriert. Wobei es die Aufgabe der digitalen Führungskräfte ist, zu sorgen für das die entsprechenden Prozesse implementiert und umgesetzt werden. Die Mitarbeiter sind angehalten, aus den Fehlern anderer zu lernen, und zu ihren eigenen zu stehen, also Trail & Error oder «Fail Fast and Fail Forward». Dies trägt dazu bei, dass Konflikte produktiver geklärt werden und die Menschen nicht das Gefühl haben müssen, perfekt zu sein.
Common Rules:
Grundsätzliche Ansichten und Regeln sollten helfen das Klima und die Kommunikation in einer Firma und unter ihren Mitarbeitern zu verändern, wobei folgende Sachverhalte kommuniziert werden könnten:
Sinnhaftigkeit vor Gewinn; Vertrauen vor Kontrolle; Praxis vor Theorie; Risiko vor Sicherheit; Offen vor Geschlossen; Kompass vor Karte;
Culture needs a leader and not a boss.
Die Wirtschaft braucht neue Führungskräfte mit neuen Ansätzen. Das Digital Leadership entwickelt sich in jeder Firma unterschiedlich. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass Unternehmen sich Vorbilder schaffen wie sie ihre Ziele erreichen. Den dafür notwendigen Führungsstil veranschaulicht, wie die gsetzten Ziele schliesslich erreicht werden und setzen auch gleichzeitig die Anforderungen respektive das Profil für künftige Führungskräfte des Unternehmens. Aber auch Führungsprinzipien können ein Element sein, um die nötigen Veränderungen anzustreben. Schliesslich sind aber gemeinsame Bekenntnisse wichtig, effektive Kommunikationsprozesse zu gestalten, Kompetenzen zu vernetzen, Erwartungen gegenseitig zu klären und Transparenz schaffen, wobei zielorientiertes Reflektieren entscheidend ist. Ein gemeinsames Bekenntnis kann ein Team oder ein Unternehmen gemeinsam zum Beispiel in einem Manifesto festhalten. HWZ Digital Leaders Manifesto 2.0 um ein Beispiel lautet:
Don’t be a Bystander, Look for the RIGHT QUESTIONS, Share Knowledge, Promote a Collaborative Environment, BUILDECOSYSTEMS, The best DEFENSE is a great OFFENSE, Never underestimate new or small players, Have Fun, Less YES, BUT… More YES, WHY NOT
Kienbaum, 2016
Digital Leadership verlangt nicht, dass man Technologie versteht, sondern begreift sie für den eigenen Vorteil zu nutzen. Gemäss dem Credo von Manuel Nappo: Entscheidend für den Erfolg, ist der Mut sich selbst neu zu erfinden.
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