Digital first, culture second – oder umgekehrt?
Von Manuel Sigrist, Oktober 27, 2023
Buzzwords wie «digitale Transformation» sind in aller Munde, jede Organisation ist auf irgendeine Art und Weise eine «digitale» Unternehmung, haben Strategien wie «digital first». Wie hängt der Transformationsprozess mit der Unternehmenskultur zusammen und gibt es Hilfsmittel, diese Verbindungen sichtbar zu machen?
Steigende Herausforderungen
Organisationen werden von innen und aussen herausgefordert: Konstante Einführung neuer Technologien, ein rasant änderndes Umfeld, Demokratisierung von Information und Transparenz, der Kampf um die Talente, Multi-Generation-Workforce, New Work, (Work-)Life-Balance, die Liste ist lang.
Während Digital Natives mittlerweile mehr als 50 % der aktiven Schweizer Bevölkerung stellen – das heisst sowohl Mitarbeitende als auch Kunden – versuchen viele Organisationen nach wie vor, mit altbewährten Managementwerkzeugen der steigenden Komplexität Herr zu werden. Taugen diese Werkzeuge den Anforderungen der heutigen Kunden und Mitarbeitenden gerecht zu werden?
Strategie und Transformation
Eine neue Strategie «digital first» bringt wenig, wenn die tägliche Arbeit nicht die Strategie spiegelt – heisst konkret: Arbeitsbedingungen geschaffen werden können, die eine Umsetzung der Strategie im Alltag erlauben. Mit dem Schaffen der geeigneten Rahmenbedingungen wird die Transformation plötzlich zu einem schmerzhaften Übergang, in dem wir uns als Unternehmung neu erfinden müssen: Wie schaffen wir Innovation und Veränderung voranzutreiben, ohne das Tagesgeschäft zu beeinträchtigen? Können wir uns leisten, die notwendigen Ressourcen freizuspielen?
Die Strategie erfordert entsprechend mehr Tiefe und Commitment, die Transformation betrifft nicht mehr nur die Beschaffung neuer IT-Werkzeuge oder das Einführen bestimmter Meeting-Formen. Es werden unterschiedliche Ebenen der Transformation relevant: Geschäftsentwicklung, Organisationsentwicklung, Führung und Unternehmenskultur. Die digitale Transformation wird damit zu einem Paradigmenwechsel – oder in den Worten von Martin Oswald:
Erfolgreiche Veränderung braucht Commitment der Führung, Involvement von Schlüsselfiguren und wirkungsvolle Massnahmen.
Transformation initiieren
Es stellen sich diverse Fragen beim Start: Budget, konkrete Ziele, wer hat Zeit für dieses Projekt, mit wem arbeitet man zusammen, wer entscheidet, wie messen wir den Erfolg? Auf diese initialen Fragen gibt es in der Regel kaum Antworten. Ist Transformation überhaupt als «Projekt» umsetzbar?
Sieht man Sinnhaftigkeit und Partizipation als Schlüsselelemente der Transformation, ist es viel mehr Kulturwandel als Projekt. Der Kulturwandel lässt sich nicht planen, aber mit geeigneten Hilfsmitteln positiv steuernd beeinflussen. Wichtig ist, das Big Picture zu zeichnen und sichtbar zu machen: Wie stehen die Tätigkeiten der Mitarbeitenden in Zusammenhang mit der Strategie, welche konkreten Schritte gehen wir im nächsten Jahr, wie sieht das gemeinsame Zielbild aus?
Hilfsmittel für die Fokussierung
Um das Big Picture zu schärfen, gibt es verschiedene Hilfsmittel. Zu diesen zählen:
- Four Actions Framework: Was soll weg, von was wollen wir weniger, was mehr und was soll neu dazukommen.
- Value Proposition Canvas: Welchen Nutzen versprechen wir unseren Kunden.
- Customer Journey: Welchen Weg durchläuft unser Kunde, bevor er sich für unsere Leistungen oder Produkte entscheidet.
- Ideation Sprint: Bedürfnisse verstehen, Lösungswege skizzieren, entscheiden, Prototyp bauen, Prototyp validieren und bewerten.
Gemeinsam haben die Werkzeuge, dass die Kundenbedürfnisse im Zentrum stehen und zu sichtbaren Ergebnissen führen sollen. Wichtige Erfolgsfaktoren sind, dass realisierbare Ergebnisse entstehen und die Mitarbeitenden den notwendigen Raum zur Ausarbeitung und Vertiefung in ihrer täglichen Arbeit erhalten. Ansonsten verbleibt es schnell bei einem Workshop, den man zwar inspiriert verlässt, sich aber niemand um die Umsetzung kümmert.
Raum für Innovation schaffen
Ist das Big Picture gezeichnet und die Mission beschrieben, braucht es einen Ort, wo neue Ideen auf diesem Pfad entstehen (dürfen). Ansätze und unterstützende Elemente können sein:
- Den Teams, Ideen, Räume Namen geben und damit Identifikation stiften.
- Teamtage mit Schwerpunkt auf Austausch mit gemeinsamen Kaffeepausen und Mittagessen.
- Check-In- und Check-Out-Meetings.
- Klarheit und Kontext schaffen: Wie zahlt unsere Arbeit auf die Gesamtstrategie ein?
- Kultur: Gemeinsame Werte schaffen und zelebrieren.
- Spirit: Die Leute vorbereiten, Mindset für die Zusammenarbeit.
- Spielregeln: Wie wird kommuniziert, wie wird entschieden.
- Entscheidungstool: 1. Lernen wir etwas damit? 2. Ist es neu oder einzigartig? 3. Ist es skalierbar? 4. Gibt es dafür ein breites Kundenbedürfnis? 5. Generieren wir damit Revenue?
Ein gutes Beispiel für ein Ergebnis ist das offen verfügbare Storytelling-Manual aus dem Innovations-Lab von ch media (https://go.chmedia.ch/storytelling), weil es ein konkretes, innovatives Werkzeug bietet, welches direkt im Alltag der Mitarbeitenden eingeflochten werden kann.
Quelle: Storytelling-Manual, ch media
Dieser Fachbeitrag wurde im Rahmen eines Leistungsnachweises für das CAS New Work HWZ verfasst und wurde redaktionell aufgearbeitet.