Banken und FinTechs – Innovationsfähigkeit durch Kooperation
Juni 26, 2018
Aus dem Unterricht des CAS Digital Finance mit Stephan Odermatt berichtet Bruno Felix.
Stephan Odermatt gab uns am Nachmittag einen Einblick in die Motive einer Kooperation zwischen FinTechs und Banken. Mit Beispielen aus der Praxis wurde die Implikation auf die IT–Architektur erläutert. Anschliessend diskutierten wir die Ursachen für das häufige Scheitern der Umsetzung von Innovationen durch mangelnde bankinterne Kooperation. Mit einem theoretischen Rollenspiel wurden die Kernprobleme erläutert und mögliche Lösungsansätze aufgezeigt.
FinTechs & Banken: Kooperationsmodelle
Motive für eine Kooperation aus Bankperspektive
Der regelmässig publizierte Global FinTech Report von CB Insights zeigt ein steigendes Volumen von globalen Venture Capital FinTech Deals und Investitionen. Im ersten Quartal 2018 ist sogar ein neuer Quartalsrekord zu verzeichnen. Die verstärkte Konkurrenz der innovativen FinTechs erhöht den Handlungsbedarf auf die etablierten Banken massiv. Die Kooperation mit FinTechs ist für Banken eine mögliche Strategie, diese Herausforderung zu meistern.
Hauptziele:
- Know-How Aufbau mit Zugang zu „Forschungslabor“ für eine höhere Innovationsfähigkeit
- Effizienz erhöhen durch Kernkompetenzfokussierung
- Time-to-Market reduzieren durch Auslagerung der SW Entwicklung
- Positive Reputationseffekte durch Nutzung der Marketingkooperation
Gemäss der Studie «The Every Day Bank» des Beratungsunternehmens Accenture sollten Banken ihre bestehenden Schnittstellen und Daten nutzen, um ihr Offering in bankennahen Gebieten auszubauen. Neben klassischen Kundenschnittstellen im Verkauf von Waren und Dienstleistungen sollten auch die sozialen Medien mit ihren Touch-Points zu digitalen Kunden verstärkt genutzt werden.
Motive für Kooperation aus FinTech Perspektive
Für FinTechs ist eine Zusammenarbeit mit Banken ebenfalls eine äusserst interessante Möglichkeit sich am Markt zu erfolgreich zu entwickeln. Die Zusammenarbeit ermöglicht die Nutzung der existierenden Assets der Banken mit ihren etablierten und bewährten Prozessen.
Assets der Banken (nach Wichtigkeit absteigend geordnet):
- Vertrauen der Kunden in Institution Bank ist sehr gross
- Etablierte loyale Kundenbasis
- Effizienter Vertrieb auf vielen Kanälen
- Bestehende Erfahrung und Know-How in bewährten Banking Entwicklungen und Prozessen
- Skalenvorteile durch grosse Kundenbasis im Betrieb nutzen
- Regulatorische Anforderungen werden implizit erledigt
Erfolgsfaktoren einer Kooperation von FinTechs & Banken
Als Hauptziel des bewussten Eingehens von Kooperationen mit Banken, sollte Nutzen für beide Seiten generiert werden. FinTechs erhalten damit über die Banken Zugang zum Markt. Für die Banken gilt es darauf zu achten, dass FinTechs dieses Asset in einem angemessen Masse vergüten werden.
- Bewusst Kooperationen eingehen – Es ist nicht ratsam blind Kooperationen einzugehen
- Leistung nicht nur über den Preis definieren – Häufig reduziert der Aggregator die Diskussion auf eine einzige Dimension: den Preis (Bsp. : Google als Aggregator von Suchanfragen)
- Zugang zum Markt ist ein wertvolles Asset der Bank – Auch ein Startup muss dies mit einer Gegenleistung (Preis) berücksichtigen
- Folgenreiche Beziehungsintensität beachten – Mit zunehmender Intensität und höherer Integration steigen die Kosten für Entwicklungen und für die Beziehungspflege
Von Marketing Partnerschaft bis zu tief integrierter Kooperation
Ein Kontinuum an Optionen
Exklusive Vertriebspartnerschaft UBS & SumUp
Wenig integriertes, einfaches Bezahlterminal für Geschäftskunden zur Annahme von Zahlungen per Kreditkarte oder Smartphone.
Vor und Nachteile
+ Positive Wahrnehmung der UBS bei KMU Kunden
– Bank hat keine Kontrolle über zukünftige Produktstrategie
– Brand Risk durch mögliche Probleme beim Partner
Wann macht es Sinn: Es besteht ein relevantes Nischenbedürfnis der Kunden aber das Produkt ist für die Bank nicht von strategischer Relevanz.
«Whitelabel plus»-Modell UBS & DSwiss (SecureSafe)
Tief integrierter Cloud-Speicher für Unternehmen und Privatpersonen. Lösung mit benötigtem Daten- und Service Management, D-Swiss im Hintergrund.
Vor und Nachteile
+ Vertrauen der Kunden durch Brand (“durch UBS geschützt”)
+ Adaption der Lösung möglich
– Hoher Integrationsaufwand
– Teure Security Architektur mit Penetration und Vulnerability Testing nötig
Wann macht es Sinn: Es ist für Kunden ein relevantes Bedürfnis und das Produkt ist für die Bank strategisch wichtig. In diesem Fall kann die Kernkompetenz “Sicherheit”, für neue Angebote genutzt werden.
API basiertes Kooperationsmodell UBS & Bexio
Business Software für Kleinunternehmen mit mittlerer Integrationstiefe mit relativ unabhängigen Partnern.
Vor und Nachteile
+ Aus Kundensicht alles aus einer Hand: Bequeme Integration unterschiedlicher Plattformen
+ Moderate Integrationskosten mit standardisierten Schnittstellen
+ Koexistenz der beiden Brands möglich
+ Partner bleiben relativ unabhängig
+ Effizienzerhöhung durch datendurchlässige Plattformen
– Komplexität der Schnittstellen
– Frage der Datenkontrolle ist schwierig zu definieren
– Höhere systemtechnische Risiken
Der Aufbau eines API basierten Kooperationsmodell hat hohe Implikationen auf die IT Architektur. Die empfohlene IT Zielarchitektur basiert auf einem horizontalem Layermodell mit einem Enterprise Service Bus auf dem mittleren Integrationslayer.
Learning: Durch die Effizienzerhöhung im Datenaustausch werden die verbundenen Plattformen sehr wertvoll. Die Auswirkung eines Betriebsausfalls hat grosse Auswirkung auf die Verfügbarkeit. Dieses Risiko gilt es zu beachten.
Bankinterne Kooperation
Hypothese: Es gibt eine bestechende Idee mit umsetzbaren Quick-Wins und langfristigem Potential. Die individuellen Anforderungen der wichtigsten Stakeholder verursachen aber einen Interessenkonflikt. Dies führt zu einem sogenannten Anforderungs-Tsunami. Viele unterschiedliche Anforderungen betreffend dem Projekt und dem Produkt, verunmöglichen eine Umsetzung gerade in grossen Firmen.
Ursache für das Scheitern: Aus der Perspektive eines Einzelnen ist es immer interessanter NICHT zu kooperieren! Dieses Verhalten lässt sich mit einem mathematischen Spiel aus der Spieletheorie, dem Gefangenendilemma, nachvollziehen.
Was kann man tun, um die Beteiligten zur Kooperation zu bewegen?
- Top Management Support – Aktive und „laute“ Unterstützung auch bei harten Priorisierungen
- Payoffs in der Organisation verändern – Positionierung der Innovationsabteilung auf höchster Stufe (weniger Stellen mit Vetomacht ausstatten)
- Kooperation doppelt belohnen – Belohnungen mit Leistungszielen und dem Beförderungsprozess verknüpfen
- Bestrafen von Nichtkooperation – Kommunikationsregeln kommunizieren und Penalty für Nichtkooperation stringent ankünden und durchsetzen
- Offene Teamkultur – Vorleben und fördern
- „Sei freundlich und kooperativ und erwidere die Kooperation des Anderen“ – Tit-for-tat
Tit-for-tat Modell und Implikationen auf die Praxis
Tit-for-tat in der Praxis
Erfolgsfaktoren für interne Kooperation
Bankinterne Kooperation bedingt nachhaltige Veränderungen auf allen wichtigen Ebenen der Organisation. Eine erfolgreiche Teamkultur mit einer ausgeprägten Beziehungs- und Sachorientierung ist das zentrale Element der erforderlichen Veränderung. Durch eine gezielte Reorganisation, unterstützt durch klare Rahmenbedingungen mit transparent messbaren Leistungszielen, wird die Kooperationsbereitschaft zusätzlich gefördert. Schlussendlich ist auch der aktive Management Support mit einem vorgelebten Bewusstsein ein massgeblicher Erfolgsfaktor.
Erfolgsfaktoren fuer interne Kooperation