Risk Management in an Agile World
April 19, 2017
Aus dem Unterricht des CAS Digital Risk Management mit Dr. Alan Moran berichtet Derek Klemenz:
Wie bringt man “Risk Management” in agile Projekte? Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, hören wir gespannt Dr. Alan Moran, Managing Director, Institute for Agile Risk Management, zu. Der gebürtige Ire macht uns von Anfang an klar: Agile is as much about mindset and attitude as it is about experiential practices and method. Doch beginnen wir von vorne…
Was ist “Agile”?
Der kleinste gemeinsame Nenner aller agilen Vorgehensmodelle ist das Agile Manifest (Agile Manifesto), welches Folgendes besagt:
“Wir suchen nach besseren Wegen, Produkte zu entwickeln, indem wir es selbst praktizieren und anderen dabei helfen, dies zu tun.
- Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen.
- Funktionsfähige Produkte haben Vorrang vor ausgedehnter Dokumentation.
- Zusammenarbeit mit dem Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen.
- Das Eingehen auf Änderungen hat Vorrang vor strikter Planverfolgung.”
Wer schon mit Agilität in Berührung gekommen ist, dem sollte dieses Manifest bekannt vorkommen. Doch Alan Moran schickt gleich eine Warnung nach. Oftmals wird unter Agilität von “Ungeübten” Planlosigkeit, Faulheit in der Erstellung von Dokumenten oder gar pures Chaos verstanden. Das “Vor” in den oben erwähnten Grundsätzen ist also mit Vorsicht zu geniessen. Es bedeutet nicht, dass Prozesse, Werkzeuge, Dokumente, Vertragsverhandlungen und Pläne unwichtig sind. Agilität entstand als Reaktion auf langsame, bürokratische Organisationen, um veränderten Marktbedingungen zu begegnen. Im Vordergrund stehen das Voranbringen des Business und das Treiben von Innovationen. Nach Einschätzung des Dozenten geht das vermehrt vergessen und deshalb erleidet die “agile Transformation” momentan eine kleine Stagnation. Agile Kurse, Zertifikate, Diplome etc. nützen wenig ohne Praxisbezug. Das heisst, es braucht Übung damit der “Aha-Effekt” eintreten kann.
Die agilen Vorgehensweisen zeichnen sich vor allem durch folgende drei Merkmale aus:
- Iterative und inkrementelle Vorgehensweise
- Konsequente Anwendung und Nutzung von Feedback-Zyklen
- Flexible und kollaborative Organisationsstrukturen (z.B. Selbstorganisation, funktionsübergreifende Teams, adaptive Planung.)
Zur Agilität gehören entsprechende Methoden bzw. Frameworks, welche Alan Moran aber nur kurz streift. Aus Sicht des Dozenten gehören Scrum und DSDM zu den bedeutendsten.
Das Kanban Board spielt in der agilen Arbeitsweise eine zentrale Rolle und zieht sich auch wie ein roter Faden durch den ganzen Unterrichtstag. Obwohl die Systematik eines Kanban Boards sehr schnell erklärt und einfach zu verstehen ist, handelt es sich um ein äusserst starkes Instrument in der agilen Projektabwicklung. Alan Moran erklärt uns auch wieso:
- Es herrscht absolute Transparenz über den Stand der Arbeiten. Ein Blick auf das Board genügt, um über den “Flow” der Arbeit Bescheid zu wissen.
- Das Board ist “pull based” nicht “pushed based” d.h. der Verantwortliche schiebt den Task nicht irgendwo hin, sondern zieht ihn zu sich. Es gilt “When I pull – I pull”. Das Commitment für eine Aufgabe ist somit um ein Vielfaches höher.
- Durch die Visualisierung sehen auch alle Team-Members, wenn ein Task zu lange “hängt” (z.B. in progress). In einem gut funktionierenden Team wird also schnell klar, wer für welchen Task Hilfe benötigt.
Schafft Agilität einen Wettbewerbsvorteil?
Gemeinhin wird unter dem Begriff “Wettbewerbsvorteil” der Vorsprung eines Akteurs auf dem Markt gegenüber seinen Konkurrenten im ökonomischen Wettbewerb verstanden. Strategie – also die Verfolgung eines Plans, um vordefinierte (langfristige) Ziele zu erreichen, wird oft mit den Bemühungen um einen Wettbewerbsvorteil in Verbindung gebracht. Und hier liegt das Geheimnis bzw. der Widerspruch. Wenn wir den Weg zu Wettbewerbsvorteilen wüssten, dann würden wir ihn alle begehen und somit wäre dieser Vorteil wieder vom Tisch. Schlussfolgernd kann also gesagt werden: Agilität alleine kann nie die Quelle eines Wettbewerbsvorteils sein! Ein Wettbewerbsvorteil kann aber erzielt werden, wenn:
- Agilität als integraler Bestandteil der dynamischen Fähigkeiten genutzt wird. “Mit dem Begriff der dynamischen Fähigkeiten (Dynamic Capabilities) wird das Potentzial von Unternehmen beschrieben, sich an veränderte Bedingungen anzupassen, Chancen zu nutzen und Organisationsprobleme systematisch zu lösen, indem vorhandene interne Ressourcen verändert und weiterentwickelt, gleichzeitig jedoch externe Ressourcen gekonnt integriert werden. Indem nicht allein die vorhandenen Ressourcen effektiv genutzt, sondern gleichzeitig externe Ressourcen gekonnt integriert werden, können Unternehmen Marktentwicklungen antizipieren, Optionen erkennen, innovative Produkte entwickeln und neue Geschäftsfelder erschliessen.” (https://www.akademie-management.de)
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Agilität genutzt wird, um offene und kontroverse Diskussionen und Verhandlungen rund um Legitimation und Unternehmenszweck zu führen. Dazu gehören Fragen rund um die Identität eines Unternehmens, der sinnvolle Einsatz der Mitarbeiter, die fundamentale Einstellung gegenüber Unsicherheiten, Normen im Zusammenhang mit Selbstorganisation und persönliche Verantwortung. Konflikte bezüglich Legitimation und Sinnhaftigkeit sind einfach zu finden. Es handelt sich um diejenigen Issues, die starke Emotionen hervorrufen.
Wie zeichnet sich das Risk Management in agilen Projekten aus?
Am Nachmittag widmen wir uns schliesslich dem Thema “Risk in agilen Projekten”. Zuerst veranschaulicht Alan Moran, worum es im Risk Management grundsätzlich geht.
Das Ergebnis einer Pferdewette ist nur relevant, wenn man eine Wette platziert. Dies bedeutet, ein Risiko ist nur ein Risiko, wenn es für mich relevant ist. Wenn ein Ei auf den Boden fällt, dann zerbricht es. Ist das ein Risiko? Nein – das ist ein Fakt. Es ist also die Unsicherheit die zählt und gemanagt werden muss. Das “WAS” ist das Ergebnis – das “WARUM” ist das Risiko. (Warum fällt das Ei runter? z.B. plötzliche Windböe, Ablenkung durch Dritte). Mir persönlich hat das “Formel 1-Beispiel” gut gefallen: In der Formel 1 gab es früher ziemlich viele tödliche Fahrerunfälle. Heute, obwohl die Kraft und Beschleunigung der Rennwagen um ein Vielfaches zugenommen hat, gibt es praktisch keine tödliche Unfälle mehr. Da hat jemand aktives Risk Management betrieben!
Um was geht es im agilen Risk Management? Grundsätzlich handelt es sich um eine Mischung von traditionellen Risikomanagementprozessen, die ihre Techniken in einer Weise anpassen, damit sie mit den agilen Prinzipien und Praktiken übereinstimmen. Etwas konkreter formuliert heisst das:
- Etablierung einer Team-Risikokultur und gemeinsamer Risiko-Ownership
- Kadenz der Risk Management-Aktivitäten (z.B. Risk Workshops am Anfang jeder Iteration)
- Agiler Approach im Umgang mit den Risiken (z.B. Was, Warum, Risk Tagging)
- Visualisierung der Risiken (z.B. Risk Walling, Risk Burndown).
- Gemeinsames Verständnis im Umgang mit Risiken bezüglich:
- Risk Attitude: Einstellung gegenüber den Risiken (z.B. die Möglichkeit Verluste zu absorbieren, Innovationsappetit)
- Risk Tolerance: Festsetzen von Risikolimiten im Sinne einer nicht überschreitbaren roten Linie (z.B. Risikoprofil oder “heat map”)
- Risk Culture: Umgang mit Risk Management in der Organisation (z.B. Fehlerkultur, Verhalten und Schuldzuweisungen, was wenn ein Risiko eintritt?).
In der nachfolgenden Übersicht des Dozenten zum Risk Management Prozess sind die Zusammenhänge der Risikoaktivitäten ersichtlich: 
Risk Identification: Identifikation der Risiken. Der “WAS” – “WARUM”-Ansatz ist ideal für agile Teams bzw. für Gruppendiskussionen. PS: Unsicherheiten sind immer ein Zeichen für vorhandene Risiken. Der geübte “Risk Manager” wird seinen “Zuhör-Fokus” entsprechend darauf ausrichten. Wenn sinnvoll und vom Team akzeptiert, können Risk-Statements in der Formulierung helfen: “As a result of <definite cause>, <uncertain event> may occur, which would lead to <effect on objective(s)>”
Risk Treatment (Logging, Tasking, Tagging): Das Analysieren und Festhalten der Risiken erfolgt im Prinzip sehr “klassisch” mit Beschreibung, Eintrittswahrscheinlichkeit, Impact etc. Ein Reminder an dieser Stelle: Es soll nur so viel Risikoanalyse betrieben werden, damit eine Entscheidung gefällt werden kann (keine bürokratischen “Vollständigkeithandstände”). Beim Tasking und Tagging unterscheidet sich das “agile” Risk Management vom traditionellen massgebend. Alan Moran zeigt uns anhand des Kanban Boards, wie mit wenig Aufwand und einer eine hohen Risikotransparenz, die nötigen Diskussionen angestossen und damit eine teamorientierte Risikokultur geschaffen werden kann.
- Risk Tasking: Die Massnahmen aus der Risikoanalyse, um Risiken zu minimieren oder um Chancen auszunutzen werden als Task definiert (oben im Foto rote bzw. grüne Post-its). Diese Tasks gehören ins Backlog und müssen von Verantwortlichen (z.B. Productowner) in den entsprechenden Iterationen berücksichtigt werden. Reminder: Risiken können auch “prototyped” werden. Fehlen “rote” oder “grüne” Elemente auf dem Board, herrscht im entsprechenden Projekt wohl eher eine wenig ausgeprägte Risikokultur.
- Risk Tagging: Unter Tagging wird das Markieren von Tasks auf dem Board bezeichnet. Die Markierung sagt aus, wie der Task zu erledigen ist (oben im Foto Doppelringe, Triangel). Im Zusammenhang mit Risk Tagging werden also risikomindernde bzw. chancenfördernde Tätigkeiten auf Tasks zugewiesen wie z.B. Pair Programming nötig, Customer Journey durchführen, Code Review durchführen).
Risk Reporting: Auch in agilen Projekten müssen die Risiken rapportiert werden. Wenn ein entsprechendes “Risk Scoring” im Projekt institutionalisiert worden ist, können die Risikoabnahmen (z.B. durch Abarbeiten von Risiko-Tasks) aber auch Risikozunahmen (z.B. durch Aufdecken von neuen (Sekundär-)Risiken) als Risk Burndown Chart dargestellt werden. Ins Risk Reporting gehört auch das Visualisieren des Risk Managements (z.B. Risk Walling). Damit sollen das Team aber auch andere Projekt-Stakeholder angeregt werden, kontinuierlich Feedback zu geben.
Damit geht der Unterrichtstag mit Alan Moran zu Ende. Er hat unser Wissen mit vielen Beispielen und Analogien rund um die Agilität und das Risk Managment bereichert. Besten Dank!