The Path to Digital Governance
September 22, 2018
Aus dem Unterricht des CAS Digital Leadership zum Thema Digital Governance mit Martin Kägi berichtet Antonio Grgic.
Klassische Governance
Die Aufgaben des Verwaltungsrates sind im Obligationenrecht (Art. 716 OR) aufgeführt. Dazu gehören unter anderem die Oberleitung des Unternehmens und die Festlegung der Organisation. Je nach Gestaltungsorientierung und Controllingorientierung nimmt der Verwaltungsrat eine unterschiedliche Stufe in der Unternehmung wahr:
- Verwaltungsrat
- Aufsichtsrat
- Unternehmerrat
- Gestaltungs- und Controllingteam
Diese Aufsichtsgremien scheinen sich in den letzten Jahrzehnten kaum verändert zu haben. Meistens sind sie mit “white middle-aged men” besetzt und es herrscht noch die Denkweise, dass beim Strategieprozess immer klare Antworten gefordert werden oder nach dem direkten Nutzen eines Vorhabens gefragt wird. So lassen sich folgende klassische Fragen sehr oft vorfinden:
„Wer macht was bis wann?“
“Was ist der genaue Nutzen?”
“Wieviel Prozent möchten wir das nächste Jahr mit was wachsen?”
Der Strategieprozess nach Porter bildet diese Denkweise am besten ab. Dieser Prozess hat Wert für gewisse Settings. Ist es jedoch der richtige Prozess für ein disruptives Modell oder eine Expansionsstrategie?
Höchste Zeit für die digitale Governance
Schon 1987 hat Mintzberg erkannt, dass sich der Markt und das Umfeld bewegt, was bei der ursprünglich geplanten “Intended strategy” nicht berücksichtigt worden ist. So entsteht plötzlich die “Emergent strategy”.
Durch die Digitalisierung haben Unvorhergesehenes und Komplexität exponentiell zugenommen. Dr. Peter Kruse, ursprünglich Hirnforscher, später Unternehmensberater, stellte 2011 im Deutschen Bundestag die folgende Grundthese in den Raum:
“Das Internet hat die Gesellschaft ganz gravierend, bzw. revolutionär verändert.”
Wenn die drei Systemveränderungen (siehe Slide) zusammenkommen, haben wir nicht vorhersehbare Systeme. Das Internet hat die Kunden, die Mitarbeiter und die Bürger massiv gestärkt und es findet eine grundlegende Machtverschiebung vom Anbieter zum Nachfrager statt. Eine Planungssicherheit ist nicht mehr da. Als Beispiel dazu kann der ziemlich plötzliche Einbruch des SMS-Marktes dienen, als sich Whatsapp durchsetzte.
Aus diesen Gründen muss man heute sehr nah am Markt sein und sich fragen, was zurzeit in der Gesellschaft am ehesten resonanzfähig ist. Dies ist möglich, wenn man möglichst nahe an den Menschen ist. Doch kann das ein klassischer Verwaltungsrat, der eben aus älteren Herren besteht? Diversität ist gefragt!
Neu ist diese Thematik eigentlich nicht! Tom Peter, der Autor des Buches “The Excellence Dividend” sagt seit rund 40 Jahren das Gleiche. Gemäss seinen Gedanken soll die Führungsmannschaft dem Zielmarkt entsprechen, sprich der Kundschaft. Fakt ist, dass Frauen heute 80% von den Kaufentscheide im Haushalt und auch im Business fällen! Deshalb ist es nur schon rein aus Businesssicht sinnvoll, die Aufsichtsgremien anders als heute zu besetzen und da ist Tom Peter noch direkter und nennt die heutige Besetzung:
“Insanely old white men”
Die klassischen Management-Werkzeuge reichen heute nicht mehr aus
Doch wie sieht es mit den heutigen Management-Werkzeugen aus?
- Budget
- 5-Jahres Planung
- Strategie (z.B.) 2030
- Bestpractice
- Blueprint
- Bericht
- Regeln
- Analyse
- Cockpit
- Handbuch
Da diese Instrumente heute nicht für alle Herausforderungen geeignet sind, brauchen wir neue Mittel. Dazu hat Dave Snowden ein Modell entwickelt, dass sich Cynefin nennt und die heutigen Probleme in fünf verschiedene Arten unterteilt. Für jede Art Problem wird eine unterschiedliche Herangehensweise beschrieben.
Einfach:
Zum Beispiel Lego-Steine sortieren. In der Regel gehen alle ganz einfach vor und das Vorgehen ist für alle klar. Es gibt keine Diskussionen. Lösungsansatz: best practice
Kompliziert:
Hier befinden wir uns in der Welt der Experten, z.B. der Ingenieure. Ein Problem wird zuerst gut analysiert. Lösungsansatz: good practice
Komplex:
Eine Blackbox, vielschichtig, verändert sich – eine Analyse nützt nicht viel, man muss ausprobieren, beobachten, schauen was passiert, usw. (Experiment). Lösungsansatz: emergent
Chaotisch:
Auch komplex, jedoch auch dramatisch, da man sofort handeln muss, da es neu und unbekannt ist. Lösungsansatz: neu
Unordnung:
Diese 5. Domäne weist darauf hin, dass wir nicht wissen, in welcher Domäne wir uns befinden. Den richtigen Lösungsansatz zu wählen wird dadurch schwierig.
Was bedeutet dies konkret?
Oft führen langjährige Experten die Unternehmung und diese sind auch richtig gut im Bereich rechts oben (kompliziert). Die Linke Seite (komplex und chaotisch) ist jedoch neu und überfordert in der Regel auch den Experten. Arbeitet jemand das ganze Leben im Umfeld der komplizierten Probleme, treten Schwierigkeiten bei komplexen Problemen auf, da man sich an Analyse-Tools gewöhnt hat und auch diese weiterhin einsetzt. Personen aus dem Bereich rechts unten, passen bei Herausforderungen den bestehenden Prozess oder das Gesetz an, da sie es das ganze Leben so gemacht haben. Da kommt das Beispiel aus der Taxibranche mit Uber in den Sinn. Dies führt zu den folgenden Konsequenzen für die Unternehmen.
Was sind die Konsequenzen für Organisationen?
- Flexibilität ist wichtig, um langfristig zu überleben. Sowohl zu viel, als auch zu wenig ist gefährlich.
- Bewusste Abkehr von traditionellen Ansätzen, welche reduzieren, analysieren und auf Ursache-Wirkung-Beziehungen vertrauen.
- Keine generellen Richtlinien: Wir müssen Entscheide treffen, ohne ein eindeutiges Modell der Reaktionen der Agenten und des Systems zu haben.
- Bereitschaft mit Zufällen und Vorläufigkeiten umzugehen ist robuster als in falscher Sicherheit zu verharren.
- Modelle und Berechnungen bleiben wichtig. Jedoch soll nicht nur darauf aufbauend entschieden werden!
Als Fazit lässt sich festhalten, dass Flexibilität überlebenswichtig ist. Jedoch ist es wichtig, dass nicht die ganze Firma experimentiert. Jede Firma hat Probleme, aus all den oben genannten Feldern. Berechnungen und Modelle alleine genügen jedoch nicht mehr. Wichtig ist, dass man die Balance zwischen den zwei folgenden Haltungen behält und so ein gesundes Gleichgewicht zwischen Effizienz, Dynamik und Stabilität findet:
Rösslispiel – Innovationsprojekt / Digitalisierung
In diesem letzten Abschnitt geht es um Innovationsprojekte und das Experimentieren. In vielen Unternehmen verläuft der Prozess bei neuen Ideen ähnlich:
- Man hat eine ganz neue Idee im Rahmen der Digitalisierung.
- Es wird ein Konzept verlangt.
- Spätestens beim Pitch an die Geschäftsleitung oder den Verwaltungsrat kommt die Frage nach den Kosten und dem Nutzen (Eine Unbekannte Zahl wird durch eine Unbekannte Zahl dividiert).
- Da der Nutzen nicht ganz klar ist, wird eine Fokusgruppe, Studie oder Marktforschung durchgeführt. Da es etwas komplett Neues und bisher Unbekanntes ist, wird der geschätzte Nutzen wahrscheinlich nicht hoch sein.
- Der Business-Case wird angepasst und die Idee wird in der Regel aus Rentabilitätsgründen abgelehnt.
“Man soll keine Fragen nach zukünftigen Verhalten stellen”
Eine Innovation ist nie von allen akzeptiert und nur ca. 8-12% sagen in der Regel, dass sie es brauchen würden. Sagen mehr ja, ist es nichts Neues.
Empfehlungen
Spielgeld und Experimente. Diese zwei Begriffe beschreiben am besten, wie man in diesem Bereich am besten vorgeht. Da es für Innovationen keinen Businesscase gibt, sollte man als Unternehmen ein Budget dafür definieren, welches im schlimmsten Fall verloren geht (Spielgeld!). Die Frage, welche man sich stellen sollte, lautet:
“Wie viel Spielgeld möchten wir aufs Spiel setzen, um in Innovationen zu investieren?”
Ist der Betrag fix, ist der Finanzchef in der Regel zufrieden. Es muss dem Verwaltungsrat oder dem Entscheidungsgremium bewusst werden, dass es für ganz Neues (Innovationen) keinen berechenbaren ROI gibt.
Experiment
Noch ein paar Worte zu Experimenten. Was ist ein Experiment? Experimente…
- werden der Komplexität gerecht.
- gehen systematisch mit Risiko und Lernen um.
- liefern Evidenz und Feedback vom Markt.
Bei Experimenten soll die Erfolgsrate bei ca. 50% sein, damit man möglichst viel dazulernt.
Fazit
In der heutigen Welt kommt man im Projektmanagement so langsam weg von der alten Denkweise. Spätestens bei der Budgetierung holt einen der alte Prozess oft wieder ein, da die Führung eine Jahresplanung verlangt. Doch bei Innovationen, sprich etwas ganz Neuem für die Kunden oder das Unternehmen, stossen klassische Governance und Instrumente an ihre Grenzen. Eine gute Balance zwischen den klassischen und den neuen Methoden verspricht mehr Erfolg. Zudem ist durch eine hohe Diversität in den Aufsichtsgremien (möglichst dem Zielmarkt entsprechend) ein besseres Marktverständnis möglich.