“Ich will Chefs aufbauen, die möglichst wenig kollateralen Schaden verursachen.“
Oktober 4, 2017
Aus dem Unterricht des CAS Digtial Leadership mit David Fiorucci berichtet Christian Ginsig:
Managementtrainer David Fiorucci zeigt in seinem halbtätigigen Seminar “Leadership in a transforming world” spritzig und motivierend auf, dass trotz oder gerade wegen der Digitialisierung auch in Zukunft klare Grundsätze in der Führung bestehen. Er hinterfragt die Grenzen von partizipativen Teamstrukturen und stellt seine eigenen Führungsgrundsätze vor.
David Fiorucci steigt zu Beginn seines vierstündigen Seminars an der HWZ im Rahmen des Digital Leadership Programms frontal ein und beginnt mit der grundsätzlichen Frage, was einen guten Chef ausmacht. Fiorucci geht davon aus, dass sich trotz des Modells Holokratie Modells Werte oder Wünsche an eine Führungsperson wie Vorbildfunktion, Empathie, Verlässlichkeit und Verbindlichkeit aber auch Entscheidfreudigkeit auch im Rahmen der Digitalisierung nicht grundsätzlich verändert haben. Der Managementtrainer grenzt in seinem Referat aber auch klar ab und hält zum Thema Motivation fest: „Ich bin als Chef nicht da, um meine Leute zu motivieren aber einen Rahmen zu schaffen, in dem sie sich wohlfühlen“.
Digitalisierung und Change Management
Fiorucci stellt die These in den Raum und überzeugt davon sei, dass man einen Change als Führungsperson nicht „managen“ könne, jedoch begleiten. Auch innerhalb der Digitalisierung würden sich die Mitarbeitenden die selben Fragen wie vor 25 Jahren stellen. Er plädiert im Rahmen der Digitalisierung klar für eine offene Fehlerkultur und empfindet es als grössten Fehler von Führungskräften, wenn diese keine Entscheidungen treffen würden. „Change ist immer da, was Mitarbeiter brauchen sind Chefs die entscheiden. Lieber ein Fehlentscheid als kein Entscheid“, so die Kernthese des Referenten, da eine Organisation letztendlich auch aus Fehlern lernen und sich weiterentwickeln könne.
Fehlentscheide mit Folgen
Der Referent geht im Rahmen der Fehlerkultur auch auf seine persönlich schwierigsten Momente ein und sieht die Personalrekrutierung als Schlüsselaufgabe jedes Vorgesetzten. Dort Fehler zu machen, löse die grössten Folgekosten aus. Kritische Faktoren seien dabei Druckfaktoren wie Zeit aber noch viel kritischer seien Führungskräfte von oben, die sich in die Rekrutierungen einmischten und Personalempfehlungen trotz Bedenken des Rekrutierenden durchboxten.
Kreislauf in der Team- und Mitarbeiterentwicklung und Aufgabe der Führungsperson
Eine Veränderung im Team gelingt nur dann, wenn ein Grossteil der Mitarbeitenden mitziehen. Wenn bereits zu Beginn über fünfzig Prozent eines Teams bei einem Change abblocke, so sei eine Transformation kaum möglich. Ein Chef müsse auf Mitarbeitende eingehen und zuhören. Fiorucci will dies aber nicht als Wohlfühlambiente verstanden wissen, denn es gebe bei Transformationsprozessen in Richtung Digitalisierung auch Menschen, die nicht mitziehen können oder wollen und in Härtefällen komme man als Führungskraft auch nicht darum herum, sich von gewissen Leuten auch zu trennen.
Teamentwicklung als ständiger Kreislauf
Ein Change fängt nicht irgendwann an und hört irgendwann auf sondern ist als kontinuierlicher Entwicklungsschritt zu verstehen. Fiorucci sieht sein Managmentmodell für die Teamentwicklung als ständigen Kreislauf.
1. Abgeleitet von einer klar kommunizierten Vision sind Mitarbeitende bereit, sich auf die Reise zu begeben. Gerade bei der Digitialisierung wo das Ziel nicht klar ist, müssen Mitarbeitende aber wissen, was das Ziel der nächsten Etappe ist. Bei Erreichung des Etappenziels, muss dies auch gefeiert werden. Der Chef muss merken, wenn bei den Mitarbeitenden Ängste vorhanden sind. Der Planunghorizont für die nächsten drei bis sechs Monate muss klar sein.
2. Mitarbeitende erwarten, dass ihre Chefs klare Werte vertreten. Chefs sollen gegenüber ihren Mitarbeitenden ihre drei “Hauptwerte” auch klar kommunizieren damit sich ein Mitarbeiter einstellen kann, was zählt.
3. Chefs müssen Vorbild sein. Wenn mein Hauptwert Pünktlichkeit ist, muss ich dies auch vorleben. Goldene Regel: Wenn ich ein Versprechen gebe, dann muss ich es einhalten!
4. Chefs müssen Präsenz zeigen. Mitarbeitende erwarten Präsenz ihrer Führungskraft. Dabei geht es nicht nur um die physische sondern auch um die mentale Präsenz. Mitarbeitende erwarten Rückendeckung.
5. Entwicklung und Führung. Eine Führung über Ziele ist zentral. Eine Chefin oder ein Chef muss seine Mitarbeitenden kennen, sich für deren Anliegen interessieren und er muss mit Unterschieden umgehen können.
6. Mitarbeitende erwarten, dass die Kommunikation stimmt. Ein Chef muss offen, transparent und regelmässig kommunizieren. Konstruktives Feedback, auch als Rückmeldung zur persönlichen Orientierung ist wichtig.
7. Gerechtigkeit: Eine hundertprozentige Gerechtigkeit wird es nicht geben aber die definierten Werte der Führungskraft müssen gelebt werden. Wird ein Chef vom Team als ungerecht wahrgenommen, hat er verloren. Klare Regeln sind ebenso wichtig, damit sie gelebt werden können.
8. Fachkompetenz bleibt zentraler Faktor. Eine Führungsperson muss seinen Bereich kennen. Sein Selbstmanagement im Griff haben und delegieren können. Ziele und Termine vorgeben.
9. Organisation: Im Mittelpunkt steht dabei die ständige Frage, woh ich mich verbessern kann und wo ich als Führungskraft besseres Feedback geben kann. Ständige Selbstreflektion ist wichtig.
Digitalisierung und Burnout Symtome
Fiorucci stellt als Grundthese in den Raum, dass niemand genau weiss, was Digitalisierung genau bedeutet. Umso wichtiger ist es, entsprechende Leitplanken zu definieren und Werte vorzugeben. Nur Firmen welche Zusammenarbeit zwischen Teams im Griff haben, werden in Zukunft erfolgreich sein, so seine These. Natürlich löst Ungewissheit auch Stress aus und umso wichtiger ist es als Führungskraft, Stressfaktoren zu erkennen. Eine ständige Selbstreflexion als Führungskraft ist zentral und als wichtigen Hebel zum Thema Burnout-Vermeidung sieht Fiorucci drei Schlüsselfragen:
1. Kenne ich meine Grenzen mental/psychologisch/physisch?
2. Höre ich auch mich und meinen Körper?
3. Mag ich mich wie ich bin?
Teamprozess für Strategie und Vision angehen
Firorucci schafft es sogar, in den vierstündigen Unterrichtsblock das Thema der Vision und Strategie zu packen. Klar reicht inhaltlich ein halber Tag nicht aus, um die komplexen Sachverhalte der Führung und des Führungsverständnisses und des Transformationsprozesses vertieft zu besprechen. Fiorucci zeigt aber auch Methoden auf, wie strategische Stossrichtungen für ein Team definiert werden können.
Ein lehrreicher Vormittag im Rahmen des CAS Digital Leadership Programms der HWZ.