Agile Leadership – Wo steht ihr?
April 17, 2020
Aus der zweiten Tageshälfte des Remote-Unterricht des CAS Digital Leadership mit Adrian Zwingli berichtet Nathalie Schreiber:
Der Nachmittag unseres ersten Remote-Unterrichtstages startet mit Adrian Zwingli und wir sind gespannt was er uns in den nächsten Stunden, mit auf den Weg gibt. Achtung Spoiler-Alarm: auch wenn es um die agile Transformation oder um agile Führung geht, so steht nicht die Agilität, sondern der Mensch im Mittelpunkt.
Organizations don’t Change – People do.
(Source: George Kohlrieser, Ph. D. & Assoc., IMD)
Die spannende Zusammenfassung vom Vormittag mit Adrian Zwingli kann dem Blogbeitrag von Michel Andre Villoz entnommen werden.
The Seven Success Factors for a Company & Agile Transformation Level
Mit dem seven success factors for a company Modell kann eine Unternehmung pro Faktor definieren, wie sie sich aufstellen und agieren möchte. Fragen wie: Wie wollen wir uns organisieren? Was für Talente und Kompetenzen benötigen wir? Was ist unsere Vision? werden damit beleuchtet und definiert. Nur wenn alle sieben Aspekte abgedeckt und sich in einer Balance befinden, ist die Unternehmung erfolgsversprechend aufgestellt.
(Combination of Galbraith 5 Star & McKinsey‘s 7S model)
Wir wurden in Break-out-Sessions eingeteilt und in Gruppen mussten wir die agile Transformation unserer Unternehmung beurteilen und im Modell einzeichnen.
«Was ist der Änderungsgrad eurer Unternehmungen heute und wo sollte er sein?»
Jede einzelne Kategorie wurde beleuchtet und bewertet. Durch die Trennung von Soll- und Ist-Zustand («should» vs. «current») wurde dargestellt wo noch Handlungsbedarf bezüglich der agilen Transformation besteht.
(Aus den Unterlagen von Adrian Zwingli)
Wo stehen wir in der agilen Transformation und wo wollen wir hin?
Laut der Studie von Swiss Q von 2019 (Agile Trends & Benchmarks 2019 (SwissQ), https://report.swissq.it/) haben sich rund 50% der Unternehmungen als «Bürokratisch» und 40% als «agil» eingestuft. Die restlichen 10% verteilen sich in der Organisationsform «Chaotisch» oder «Start-Up». Die neusten Zahlen für 2020 zeigen auf, dass sich die Organisationsformen immer stärker Richtung Agilität wandeln. Eine spannende Erkenntnis aus dem neusten Report 2020 ist, die erhebliche Abweichung der Sichtweise zwischen Topmanagement und dem Durchschnitt aller Mitarbeiter: die Topmanager betrachten das Unternehmen viel agiler als das der Durchschnitt der Mitarbeiter der befragten Unternehmen.
In den meisten Unternehmungen ist die agile Transformation in der IT Abteilung stärker fortgeschritten als im Business oder auf der Führungsebene. Die folgende Grafik zeigt zudem auf, dass auf operativer Ebene die Agilität bereits viel fortgeschrittener ist als vergleichsweise auf unternehmerischen oder strategischen Ebenen.
(Agile Trends & Benchmarks 2019 (SwissQ), https://report.swissq.it/)
Eine noch detailliertere Betrachtung der agilen Transformation veranschaulicht die Matrix auf Basis von Ahmed Sidky. Auf der waagrechten Achse stehen die 4 P’s und Leadership & Culture, welche am Vormittag behandelt worden sind und auf der senkrechten Achse stehen die 4 Levels der Organisation von Operations to Strategy
In einer ersten Phase werden mehrheitlich die Prozesse im Detail beleuchtet, gefolgt von Struktur und zuletzt Strategie. Leider wird in den wenigsten Unternehmungen der Fokus auf die Menschen (People) und/oder Leadership & Culture, gelegt.
Gerade in diesen beiden Bereichen geht es um die Transformation von Lernen und Bildung, was essenziell wäre: mit einer Veränderung von Strukturen und Prozessen kann noch lange nicht die Rede von einer agilen Transformation sein.
(Based on Ahmed Sidky)
If you can’t lead yourself – you can’t lead other
Ein weiterer wichtiger Input des heutigen Tages – wenn Leaders sich selbst nicht wahrnehmen und führen können, können sie auch nicht andere führen. Weshalb das so ist? Gemäss nachfolgender Abbildung, so braucht ein Leader eine starke Fähigkeit sich selbst wahrzunehmen und sich selbst zu führen. Derzeit liegt erfahrungsgemäss der Fokus noch stärker in der Führung des Umfeldes, was zu entsprechenden Reibungsverlusten führen kann.
(Based on Goleman (2003) and Kohlrieser (2015))
Anwendung von agilen Methoden immer nur das Mittel – nie der Zweck
Die zwei Gastreferenten David Bänziger von der ZKB und Christian Liechti von der UBS schalteten sich am Nachmittag via Zoom in den Unterricht ein und gaben uns ihre Sichtweise zum Thema Agilität bei ihrem jeweiligen Arbeitgeber. Nebst sehr vielen spannenden Praxisbeispielen, möchte ich jeweils ein Highlight herauspicken.
Christian Liechti zeigte uns interessante Aspekte auf, wie er mit seinen Teams agil zusammenarbeitet und wie dies erfolgreich aufgebaut werden konnte. Der MVP-Ansatz ist auch bei ihm ein wichtiger Bestandteil. Und wie dies – gerade in der Softwareentwicklung – zu verstehen ist, hat er mit einem einfachen Beispiel erklärt. MVP steht für Minimum Viable Product. Aber was heisst das konkret? Anhand eines Schweizer Sackmessers hat er uns dies einfach erläutert. In einem ersten Schritt gilt es herauszufinden, was die priorisierten Funktionen des Produkts sind, welche schnellstmöglich an den Markt gebracht werden müssen. Im Fall des Sackmessers ist dies ganz klar die Messer-Funktion. In einer späteren Phase werden dann weitere Verbesserungen und neue Features dem Kunden zur Verfügung gestellt. Die abschliessende 3. Phase zeigt auf, was das angestrebte Kundenerlebnis in vollem Umfang sein soll.
(Aus den Unterlagen von Christian Liechti)
David Bänziger zeigte uns unter anderem, die wichtige Unterscheidung zwischen Mittel und Zweck der Agilität, auf. Ein Beispiel: Wenn in einem Team mehr Transparenz erwünscht ist, dann ist das Erreichen von Transparenz der Zweck der Übung und als Mittel zum Zweck, so kann bspw. ein Kanban-Board zur (transparenten) Visualisierung des Arbeitsfortschritts verwendet werden. Dementsprechend ist die Anwendung von agilen Methoden immer nur das Mittel – nie der Zweck.
An dieser Stelle ein herzliches Dankeschön an die beiden Gastreferenten David Bänziger sowie Christian Liechti für die spannenden Inputs aus euren Erfahrungen.
Leadership graph
Als abschliessendes Takeaway hat uns Adrian Zwingli den Leadership Graph vorgestellt. Dieses Instrument unterstützt die eigene Einordnung der Leadership-Fähigkeiten im Sinne eines Reifengradmodells, entlang 9 Dimensionen. Als Hausaufgabe sollen wir die 9 Führungskriterien zuerst selbst bewerten, was hinsichtlich Endergebnisses, die Bewertung in Form eins Spinnennetzes, dargestellt wird. Um dieser Eigenbewertung eine Outside-in «Note» zu verleihen, so soll in einer nächsten Stufe, die Bewertung von verschiedenen Personen erfolgen. Dies können Mitarbeitende, Vorgesetze, Partner, Freunde oder Kinder sein.
Davonausgehend, dass die Eigenbild- und Fremdbild- Einstufung wahrscheinlich Unterschiede ausweisen werden, so erhielten wir ein spannendes Hilfsmittel, um mögliche Entwicklungspotentiale als Führungskraft, zu erkennen.
Schlusswort
Als Zusammenfassung des Unterrichtstag mit Adrian Zwingli kann die Erkenntnis festgehalten werden: Agilität ist kein Wundermittel, es braucht wie überall die Menschen, welche diese agile Transformation vorantreiben, mit Überzeugung hinter diesem Mittel stehen und auch ihr eigenes Mindset entsprechend ändern.
Vielen Dank an Adrian Zwingli für den inspirierenden Remote-Unterrichtstag und in diesem Sinne:
(George Kohlrieser, Ph. D. & Assoc., IMD)