Wir sind die “Digital Workforce”
April 15, 2016
Aus dem Unterricht des CAS Digital Risk Management zu den Themen Developing, Empowering a Digital Workforce, Talent Management and Employer Branding vom 9. April 2016 mit Helene Müller, Leiterin HR Strategie und Entwicklung bei der Postfinance AG berichtet Massimo Erroi:
Eine der zentralen Fragen, wenn man sich wie Helene Müller mit dem Thema der Entwicklung und Förderung einer digitalen Workforce sowie Talentmanagement beschäftigt, ist: “Welche Risiken, nebst dem demografischen Wandel und dem Fachkräftemangel, kommen in Zukunft in Bezug auf die Mitarbeiterschaft auf die Unternehmen zu?”
Dr. Holger Schmidt, Chefkorrespondent mit Schwerpunkt digitale Wirtschaft für das Magazin FOCUS, der sich neben Medienwandel und Social Media mit Themen wie Industrie 4.0 und der digitalen Transformation traditioneller Branchen befasst, meint dazu:
Haupthürde für die Digitale Transformation: Verteidigung bestehender Strukturen. https://t.co/nunC289hTn pic.twitter.com/49boLC1GNi
— Holger Schmidt (@HolgerSchmidt) March 4, 2016
Nebst der Verteidigung bestehender Strukturen, Gewohnheiten und Konventionen kann man auch die Angst vor Veränderung, vor Unbekanntem sowie vor Macht- & Statusverlust zu den Hürden zählen. Ein anderer Aspekt ist das Gefühl, nicht in der Lage zu sein, die notwendige Transformation mitmachen zu können, nicht mehr geeignet zu sein in Bezug auf Skills, Erfahrungen und Ausbildung. In dieser Hinsicht sind nicht nur die Mitarbeitenden, sondern auch die Unternehmen im Rahmen der Kompetenzentwicklung gefordert. Dies erklärt Dr. Schmidt in seinem Beitrag “Digitale Mitarbeiter sind entscheidendes Erfolgskriterium für Unternehmen”.
Veränderung von Strukturen
Man kann nicht von der Entwicklung der Workforce reden, ohne nicht auch von einer Entwicklung beziehungsweise einer Veränderung der Strukturen zu reden. Will man die Fähigkeiten der neuen Workforce für das Unternehmen voll nutzen, müssen die beiden Elemente untrennbar miteinander verbunden werden. Dabei gibt es keine richtigen oder falschen Organisationsstrukturen, keine richtige oder falsche Entwicklung von einer gesteuerten zu einer selbstorganisierenden und lernenden Organisation beziehungsweise von Mitarbeitenden, die von Umsetzern zu Gestaltern werden. Der Weg und die finale Struktur hängen ab von der Zielsetzung, dem Markt, der Aufgabe und der Entwicklungsphase, in der sich ein Unternehmen befindet. Oder, anders gesagt: Es ist die Aussenwelt, die bestimmt, wie die Innenwelt auszusehen hat.
Digital Talent Management (Führung)
Die Veränderung von Arbeitsmodellen führt zwangsmässig zu einer Veränderung der Führungskompetenzen, von eher traditionellen zu neuen und zum Teil für unseren Kulturkreis ungewohnten Kompetenzen, ohne die die neuen Modelle gar nicht umsetzbar wären.
Das fordert bestehende Führungskräfte auf allen Stufen. Auch von ihnen wird ein Wandel, eine Entwicklung verlangt. In der Vergangenheit wurden Führungskräfte aufgrund ihrer Durchsetzungsfähigkeit ausgewählt, neu stehen Veränderungsbereitschaft, Vernetzung & Kommunikation sowie die Fähigkeit, Wissen weiterzuvermitteln, im Vordergrund.
Weitere verlangte, neue Führungsskills sind:
Digital Employer Branding
Eine These besagt, dass Unternehmen über klassische Anwerbungsmethoden wie z.B. Inserate immer weniger attraktive Mitarbeitende anwerben werden können. Demzufolge wird das Employer Branding oder Digital Employer Branding massiv an Bedeutung gewinnen.
Digital Employer Branding bedeutet, dass sich Unternehmen insgesamt als attraktive Arbeitgeber darstellen und sich von anderen Wettbewerbern im Arbeitsmarkt positiv abheben – und dies unter Einbezug der neuen Medien. Das Ziel besteht darin, aufgrund der erhofften Marketingwirkung sowohl die Effizienz der Personalrekrutierung als auch die Qualität der Bewerber dauerhaft zu steigern. Ausserdem sollen qualifizierte und engagierte Mitarbeiter durch eine höhere Identifikation und durch den Aufbau einer emotionalen Bindung langfristig an das Unternehmen gebunden werden. (Quelle: Wikipedia)
(Quelle: Fomaco – Arbeitgebermarke)
Digitalisierung und Diversität
Der demographische Wandel zwingt Unternehmen weiter, sich stärker mit der Diversität der Mitarbeitenden auseinanderzusetzen. Dies bringt auch Risiken und neue Möglichkeiten für das HR-Marketing mit sich.
- Positionierung der Unternehmung nur über ihre Produkte und Dienstleistungen → neu muss sich ein Unternehmen auch über soziale und ethische Themen positionieren, um attraktiv zu sein
- Suche von “digitalen” Mitarbeitenden über traditionelle Medien → Diese Mitarbeitenden müssen auf den Medien gesucht werden, in denen sie sich aufhalten
- Unterschätzung von Netzwerken → Eigene Mitarbeitende für die Rekrutierung von neuen verwenden
Folgende Tabelle zeigt, wie man nächste Generationen am besten anspricht:
Fortschrittliche Unternehmen sprechen neu von “Candidate Experience” – für viele ein Paradigma-Wechsel. Ziel ist es, jede Begegnung eines Kandidaten mit dem potenziellen Arbeitgeber in ein positives, motivierendes Erlebnis zu wandeln. Eine Kandidatin soll sich über den ganzen Prozess hinweg professionell und vor allem persönlich angesprochen fühlen.
Davon profitieren Arbeitgebende:
- Mehr qualifizierte Bewerberinnen und Bewerber werden gewonnen: Weniger Absprünge im Bewerbungsprozess
- Ihren Employer Brand konsistent und glaubwürdig im Recruiting erlebbar machen
- Bessere Aussendarstellung: Mehr positive Feedbacks aus dem Bewerbungsprozess auf Arbeitgeberbewertungsportalen
- Steigert die Chancen auf Mitarbeiter-Empfehlungen
- Stärkt ihre positive Reputation als Arbeitgeber bzw. vermeidet Image-Schäden